亚洲男人一区,古典武侠激情亚洲精品一区,亚洲日本高清

CRM項(xiàng)目常見(jiàn)的戰(zhàn)略性和策略性錯(cuò)誤探析

周祖軍 2004/04/19

　　這篇文章探討了CRM項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中常見(jiàn)的一些戰(zhàn)略性和策略性錯(cuò)誤。有些錯(cuò)誤非常的明顯，但問(wèn)題就是，如果這些錯(cuò)誤很容易看出來(lái)，為什么在實(shí)施的過(guò)程中還是不停地去犯。

　　即使是在成熟的咨詢機(jī)構(gòu)以及財(cái)富500強(qiáng)的公司中，CRM項(xiàng)目也還在不停地遭遇失敗，有些業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，項(xiàng)目的失敗率達(dá)到了60%－70%。所謂失敗就是指項(xiàng)目沒(méi)有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些項(xiàng)目的失敗正是由于本文中探討的很多戰(zhàn)略性和策略性問(wèn)題造成的。

　　成功的項(xiàng)目總是相同的，但失敗的項(xiàng)目在失敗的原因上卻各不相同。成功的項(xiàng)目不能歸功于在某件事上做的不錯(cuò)，更多的是，它們?cè)诤芏嗍虑樯隙紙?zhí)行和完成地非常出色。同樣，在現(xiàn)實(shí)世界中，項(xiàng)目的失敗也并不能歸咎于文中提到的某一個(gè)錯(cuò)誤，它們更多的是大量不同的錯(cuò)誤綜合的犧牲品，通常都是多個(gè)錯(cuò)誤持續(xù)積累的多米諾骨牌效應(yīng)導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

　　企業(yè)在每個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候都很樂(lè)觀，但隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，很多企業(yè)就會(huì)因?yàn)榉噶舜罅康某Ｒ?jiàn)錯(cuò)誤而最后導(dǎo)致了失敗，而這些錯(cuò)誤實(shí)際上是完全可以避免的。

　　本文正是對(duì)大量失敗的項(xiàng)目實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上完成的。

常見(jiàn)的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤

　　缺少高層人員的倡導(dǎo)(Lack of Executive Sponsorship)

　　CRM項(xiàng)目缺少高層人員的倡導(dǎo)是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要錯(cuò)誤之一。高層發(fā)起者需要向整個(gè)組織傳遞一個(gè)清楚的信息，用以強(qiáng)調(diào)CRM項(xiàng)目的重要性，以及CRM與組織上下一直沿用的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及指導(dǎo)原則的匹配性。如果沒(méi)有高層人員的倡導(dǎo)，組織很難獲得項(xiàng)目成功所需的投入程度。高層的倡導(dǎo)需要體現(xiàn)在項(xiàng)目期間的每個(gè)階段。與高層保持經(jīng)常性的溝通，讓他們參與組織項(xiàng)目的重大問(wèn)題決策a，這有助于向組織上下顯示，高層在長(zhǎng)期參與這個(gè)項(xiàng)目。

　　部門的支持對(duì)CRM項(xiàng)目的成功而言也非常的重要。沒(méi)有部門管理人員的積極倡導(dǎo)，即使并非不可能，但也很難從員工那獲得CRM項(xiàng)目所需的參與和投入程度。每一層次的管理人員必須確保下一層次的人員正在支持和參與這個(gè)項(xiàng)目。沒(méi)有這種支持，要想實(shí)施CRM所需的變革非常困難。缺少所有層面長(zhǎng)期一致的參與會(huì)給CRM帶來(lái)災(zāi)難性的后果，最后將導(dǎo)致它的失敗。當(dāng)某個(gè)關(guān)鍵成員離開(kāi)項(xiàng)目時(shí)，團(tuán)隊(duì)的士氣會(huì)迅速惡化，這樣的情形并不少見(jiàn)。這將會(huì)導(dǎo)致其他團(tuán)隊(duì)的成員減少自己對(duì)項(xiàng)目的參與程度，而轉(zhuǎn)向關(guān)心其它的工作職責(zé)，并最終徹底從項(xiàng)目中撤出。由于新成員代替離去的成員，以前達(dá)成一致的用以支持CRM項(xiàng)目的重要的業(yè)務(wù)流程變革方案將會(huì)被取消。這可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)CRM項(xiàng)目陷入混亂。不過(guò)，如果有一個(gè)高效的指導(dǎo)委員會(huì)的話，這一切的發(fā)生的可能性就會(huì)小的多。

低效的指導(dǎo)委員會(huì)（Ineffective Steering Committee）

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如果能夠很好地應(yīng)用能力卓越的指導(dǎo)委員會(huì)的話，對(duì)于CRM項(xiàng)目的成功來(lái)說(shuō)會(huì)產(chǎn)生很大的影響。但相反，一個(gè)日程不斷沖突的低效的委員會(huì)也會(huì)讓項(xiàng)目走向?yàn)?zāi)難性的失敗。一個(gè)典型的指導(dǎo)委員會(huì)由公司和項(xiàng)目的決策制定者組成，他們要能夠制定項(xiàng)目的范圍和方向，并確保實(shí)施CRM項(xiàng)目所需的任何重要的變革得以順利實(shí)施。他們要確保項(xiàng)目正向?qū)崿F(xiàn)制定的方向發(fā)展。指導(dǎo)委員會(huì)還應(yīng)該包括CRM項(xiàng)目所影響到的公司主要部門的管理代表。指導(dǎo)委員會(huì)還需要與CRM項(xiàng)目保持同步，并能夠?qū)χ贫▽?shí)施日程的主要流程和運(yùn)作問(wèn)題作出決策，快速達(dá)成一致。

　　項(xiàng)目經(jīng)理必須將問(wèn)題準(zhǔn)確地通報(bào)給指導(dǎo)委員會(huì)。委員會(huì)如果不能夠及時(shí)對(duì)主要的決策問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)的話，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目向錯(cuò)誤的方向發(fā)展。在大量的工作已經(jīng)完成之后就很難再扭轉(zhuǎn)格局了。指導(dǎo)委員會(huì)如果不定期碰面或不在很早之前就定下會(huì)議日程的話，也會(huì)增大項(xiàng)目失敗的可能性。

缺乏清晰的遠(yuǎn)景（Lack of Clear Vision）

　　CRM項(xiàng)目應(yīng)該同公司的使命和遠(yuǎn)景向一致。公司應(yīng)該將它看作實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的主要催化劑。公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)以及CRM項(xiàng)目對(duì)它的支持應(yīng)該清楚地傳達(dá)給公司所有的領(lǐng)域。如果在CRM項(xiàng)目發(fā)起之前沒(méi)有優(yōu)先這樣做的話，公司上下很可能會(huì)發(fā)生混亂，受到CRM項(xiàng)目影響的員工也很難給予合作。

　　實(shí)施CRM項(xiàng)目時(shí)，希望能一下子實(shí)現(xiàn)所有遠(yuǎn)景目標(biāo)是不切實(shí)際的，不能忽視已經(jīng)取得的重大成果。對(duì)CRM項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，應(yīng)該制定定期的目標(biāo)，當(dāng)然，每個(gè)階段的目標(biāo)都應(yīng)該有助于遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在制定遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該盡量讓大家都參與，否則就很難獲得遠(yuǎn)景目標(biāo)和CRM項(xiàng)目所需的支持。CRM項(xiàng)目影響到的所有領(lǐng)域都應(yīng)該獲得一定的參與空間，以使他們對(duì)整個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出各自的貢獻(xiàn)。這將使得各個(gè)層面都感覺(jué)到一種參與感，有助于提高他們的積極性。在實(shí)施CRM項(xiàng)目的過(guò)程中，有一個(gè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，那就是認(rèn)為一旦員工獲得了某種技術(shù)工具，那么他就會(huì)接受這一工具，因此沒(méi)有必要讓每個(gè)人參與進(jìn)來(lái)。

劣質(zhì)的溝通（Poor Communication）

　　缺乏溝通被認(rèn)為是CRM項(xiàng)目中的一個(gè)主要的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。溝通對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的成敗來(lái)說(shuō)非常重要。在項(xiàng)目的起始階段，公司需要就長(zhǎng)期遠(yuǎn)景和短期目標(biāo)與受到影響的所有員工進(jìn)行溝通。在整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，定期溝通能夠確保項(xiàng)目正常運(yùn)行，而不用走任何不必要的彎道。

　　項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)沒(méi)有更新也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。當(dāng)沒(méi)有就項(xiàng)目的狀態(tài)進(jìn)行溝通時(shí)，每個(gè)人都認(rèn)為沒(méi)什么特別的事件發(fā)生，所有的項(xiàng)目都在按計(jì)劃進(jìn)行。定期的更新可以確保項(xiàng)目沒(méi)有偏離發(fā)展方向，也可以用來(lái)澄清項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遇到的一些問(wèn)題。如果沒(méi)有對(duì)狀態(tài)進(jìn)行定期更新，那么一旦項(xiàng)目的問(wèn)題得以公開(kāi)，很可能就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目陷入混亂。

　　定期的溝通可以向整個(gè)公司傳遞這樣的信息：“在這個(gè)項(xiàng)目中，我們處在什么樣的位置”，并讓員工知道已經(jīng)獲得了怎樣的成績(jī)，下一步會(huì)怎么樣。為什么要進(jìn)行流程變革，公司想向什么方向發(fā)展，為什么要這樣發(fā)展，這些都應(yīng)該與所有的員工進(jìn)行溝通。公司如果沒(méi)有就這些問(wèn)題進(jìn)行溝通的話，在CRM項(xiàng)目最初的實(shí)施時(shí)，獲得的成功可能會(huì)很有限。

　　溝通如果沒(méi)有提前準(zhǔn)備好，并仔細(xì)地加以考量，通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞郊?xì)心地傳達(dá)，那么它對(duì)項(xiàng)目造成的危害可能比不溝通還要大。由于大多數(shù)的CRM項(xiàng)目涉及的范圍廣，參與的員工多，因此要理解他們不同的需要，以及傳遞的信息對(duì)他們的影響，這些都很重要。公司可以提供一個(gè)論壇，用以讓他們直接提出問(wèn)題和反饋意見(jiàn)，這樣可以將負(fù)面的影響最小化，此外還要保持必要的雙向溝通。

業(yè)務(wù)流程定義不清（Poorly Defined Business Processes）

　　業(yè)務(wù)流程沒(méi)有進(jìn)行很好的定義也是一項(xiàng)戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，這最終會(huì)導(dǎo)致CRM項(xiàng)目的失敗，或使CRM項(xiàng)目受到重大挫折。必須要清楚當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程狀況，這樣CRM才能發(fā)揮它的最大潛能。一旦當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程形成文件，那么組織內(nèi)涉及到流程任一部分的所有部門都必須對(duì)此給予確認(rèn)。大多組織都有多個(gè)部門，每個(gè)部門在執(zhí)行各自的一套子流程，但領(lǐng)導(dǎo)層很多時(shí)候?qū)Υ瞬⒉煌〞浴?shí)際上這些部門間的各個(gè)流程都應(yīng)該熟悉，這樣才能確保CRM項(xiàng)目的平穩(wěn)實(shí)施。

　　在定義業(yè)務(wù)流程時(shí)要讓終端用戶參與，這對(duì)CRM項(xiàng)目的好處有很多。它可以確保項(xiàng)目包括了每個(gè)系列的流程，并能夠激發(fā)終端用戶參與項(xiàng)目的熱情。在定義業(yè)務(wù)流程的這個(gè)階段，不讓終端用戶參與是經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，其結(jié)果會(huì)導(dǎo)致對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的誤解。讓終端用戶參與也有助于確保CRM達(dá)到最優(yōu)化所需的每個(gè)流程的變革都有人承擔(dān)責(zé)任。

　　沒(méi)有對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組也是組織常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。犯這個(gè)錯(cuò)誤的組織往往認(rèn)為CRM自身能夠自動(dòng)彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)中的所有缺陷，但這種想法是一個(gè)嚴(yán)重的誤判。在實(shí)施CRM時(shí)，不要試圖通過(guò)設(shè)計(jì)CRM用以支持當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，盡管在很多案例中這一點(diǎn)也可以實(shí)現(xiàn)，但一般來(lái)說(shuō)，它無(wú)法讓CRM實(shí)現(xiàn)最佳化。

糟糕的變革管理

　　經(jīng)常有人誤認(rèn)為變革會(huì)隨著CRM系統(tǒng)的應(yīng)用而自動(dòng)發(fā)生。任何系統(tǒng)的應(yīng)用都會(huì)讓員工改變他們的工作流程。企業(yè)要相信“系統(tǒng)將迫使員工按照新的方式工作”的情況很少發(fā)生。很多員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己很難改變一直熟悉并且已經(jīng)習(xí)慣了的工作流程，從而在他們的日常工作中經(jīng)常抵制變革的發(fā)生。讓員工參與項(xiàng)目將有助于這些問(wèn)題的解決。

　　沒(méi)有對(duì)CRM項(xiàng)目給企業(yè)帶來(lái)的變革進(jìn)行規(guī)劃和管理是很大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。很多組織認(rèn)為當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運(yùn)作的唯一方式，因此經(jīng)常感覺(jué)不到變革管理的需要。這是個(gè)非常棘手的問(wèn)題，因?yàn)榈种谱兏锏膯T工數(shù)量要比支持變革所需的管理者的數(shù)量要大得多。沒(méi)有這群?jiǎn)T工的支持，CRM項(xiàng)目很可能會(huì)失敗，或者只取得一點(diǎn)點(diǎn)的成功。

　　如果企業(yè)不愿意進(jìn)行變革的話，很可能會(huì)毀掉整個(gè)CRM項(xiàng)目。很多企業(yè)都樂(lè)意趕CRM的時(shí)髦，卻不愿接受重組當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的建議。客戶關(guān)系管理的概念經(jīng)常會(huì)受到誤解。很多企業(yè)一直試圖找出他們的客戶是誰(shuí)，卻不愿強(qiáng)調(diào)他們的客戶關(guān)系模型。盡管CRM系統(tǒng)通過(guò)設(shè)計(jì)能夠適應(yīng)大多數(shù)的業(yè)務(wù)流程，但這樣做會(huì)事倍功半。

　　很多企業(yè)都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化變革的必要性。他們當(dāng)前的文化對(duì)客戶關(guān)系管理并沒(méi)有什么好處。當(dāng)轉(zhuǎn)向以客戶為中心的模式時(shí)，企業(yè)應(yīng)該重新審視自己的文化，以確保它支持CRM方案。很多企業(yè)沿襲了幾代的文化并不支持如今關(guān)于客戶關(guān)系的理念，在這種形勢(shì)下對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革確實(shí)非常困難，但企業(yè)應(yīng)該在實(shí)施CRM方案之前就進(jìn)行很好的規(guī)劃。建立一種新的文化必須從管理高層開(kāi)始，再慢慢向企業(yè)的各個(gè)層面推廣。企業(yè)如果不能認(rèn)識(shí)到文化變革的復(fù)雜性和艱巨性，就有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失誤，從而導(dǎo)致CRM項(xiàng)目的失敗。

　　企業(yè)還要認(rèn)識(shí)到專業(yè)的變革領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)變革過(guò)程中的價(jià)值。對(duì)于那些經(jīng)歷了幾代還在向員工傳輸陳舊文化的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其能從變革領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)用中獲益。要找那些與企業(yè)沒(méi)有關(guān)系，但能對(duì)當(dāng)前文化快速進(jìn)行變革的變革領(lǐng)導(dǎo)者，這樣可以在CRM項(xiàng)目中節(jié)省幾個(gè)月的努力，對(duì)CRM的成敗也會(huì)產(chǎn)生重要的作用。當(dāng)然，實(shí)施有效變革所需的時(shí)間要看企業(yè)規(guī)模的大小、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及員工的構(gòu)成狀況。

實(shí)施范圍定義不清

　　對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，實(shí)施的范圍如果沒(méi)有定義清楚的話，會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生災(zāi)難性的后果。項(xiàng)目應(yīng)該分階段進(jìn)行實(shí)施。所有的階段都應(yīng)該定義清楚，并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行有效的溝通。對(duì)于項(xiàng)目最初實(shí)施的范圍和功能不應(yīng)該有任何的疑問(wèn)。企業(yè)應(yīng)該采用快速見(jiàn)效的策略，這樣用戶在項(xiàng)目實(shí)施的第一階段就能夠看到它的價(jià)值。這也有助于企業(yè)在最初階段贏得用戶對(duì)新工具的認(rèn)可。

　　企業(yè)應(yīng)該阻止那種想一下子實(shí)施所有方案的念頭。使用人員需要時(shí)間來(lái)接受新信息，如果項(xiàng)目在最初的設(shè)計(jì)階段有所遺漏的話，使用人員還能夠提供一些有價(jià)值的改進(jìn)建議。如果系統(tǒng)的設(shè)計(jì)可能有所改變的話，那么從長(zhǎng)期而言，在項(xiàng)目最初階段實(shí)施得過(guò)多會(huì)延長(zhǎng)整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)實(shí)施的時(shí)間。

低劣的培訓(xùn)計(jì)劃

　　缺少一個(gè)很好的培訓(xùn)計(jì)劃將削弱CRM的應(yīng)用效果。如果不能精確的評(píng)估培訓(xùn)需求，并根據(jù)項(xiàng)目狀態(tài)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改的話，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多的痛苦。

　　要確定誰(shuí)需要參與最初的培訓(xùn)，培訓(xùn)的課程應(yīng)該涵蓋哪些知識(shí)，以及完成培訓(xùn)至少需要多長(zhǎng)時(shí)間并不是件輕松的事情。確定需要培訓(xùn)的所有員工看上去是件很容易的工作，但這是個(gè)基本的要求，也常常會(huì)搞亂。一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是認(rèn)為在當(dāng)前的系統(tǒng)中，哪位員工不需要輸入或訪問(wèn)信息，他就也不需要進(jìn)行新系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)培訓(xùn)完成與系統(tǒng)應(yīng)用之間間隔的時(shí)間差最小的要求進(jìn)行調(diào)整。

　　要確保培訓(xùn)有人負(fù)責(zé)，同時(shí)還要確保培訓(xùn)的計(jì)劃不會(huì)因?yàn)槠渌唐诘倪\(yùn)營(yíng)需要而取消。這不僅僅是為了強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)的重要性，同時(shí)也是為了確保企業(yè)在真正應(yīng)用之前做好充分的準(zhǔn)備，從而客戶也就不用因?yàn)閱T工培訓(xùn)不當(dāng)而受到損害。

計(jì)算機(jī)世界網(wǎng)(www.ccw.com.cn)

CRM的七大罪狀批注 2004-04-15

汽車行業(yè)CRM進(jìn)行時(shí) 2004-04-14

保險(xiǎn)業(yè)CRM模式研究 2004-04-14

要么采用電子商務(wù)，要么就退出商務(wù)領(lǐng)域 2004-04-13

分類信息: 文摘技術(shù)_CRM_技術(shù)文摘