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組建一支高效CRM項目團隊的四個小秘訣

阿燦 2007/11/20

　　飛花公司董總決定上CRM項目后，對CRM產品進行了初步的考察后，接下來，董總就著手開始動員。首先，他要成里一個項目小組，并選定一個負責人，全權負責CRM項目的實施。

　　這不，星期一剛上班，董總就召集了各個部分的負責人開會，商量討論成立CRM項目小組，同時，董總還邀請了其一家實施過CRM項目的業(yè)務伙伴公司的項目負責人到場，請他介紹一下，如何才能組建一支高效的CRM項目團隊，以保證CRM項目的順利實施。

　　該負責人向董總他們介紹了一支組建成功的CRM項目團隊的四個秘訣。

　　秘訣一：一把手政策，一百年不動搖。

　　CRM項目是個跨部門的項目，其至少涉及到銷售、倉庫、財務、物流、質量等部門，而且，其實施周期又比較長，所以，若沒有公司一把手的支持，CRM項目是寸步難行的。同時，在CRM實施過程中，又涉及到流程的調整，這沒有一把手的拍板，其他也沒有人能夠擔任這個重任。而且，在各個部門工作與權利的重新分配與調整的過程中，有可能各個部門會有利益的沖突，這也需要一把手去調節(jié)。由此可見，一把手在CRM項目中的重要性。

　　一把手政策，在項目小組的組建過程中，主要體現以下幾個方面。

　　一是一把手要出面，做為CRM項目的負責人。只有一把手擔當項目負責人這個角色后，項目組成員會比較有壓力，有壓力就有動力，其工作就會更加賣力。同時，也需要一把手在企業(yè)內部調動資源，如人員安排等，這也需要一把手出面。

　　二是若一把手實在太忙，沒時間管理CRM項目的話，那企業(yè)一把手也要指定一個負責人，并賞賜給他尚方寶劍，給他先斬后奏的權利，這不是為了加深矛盾，而是為了樹立這個代理人的權威，以防止項目組成員對他陽奉陰違。

　　秘訣二：業(yè)務部門為主導，信息部門為輔助。

　　這里說的業(yè)務部門，不只專指銷售部門，而是指跟企業(yè)生產經營相關的部門，如采購、財務、生產、倉庫、物流等部門。

　　在大部分人的觀念中，有個錯誤的認識，一提到信息化，總喜歡跟軟件或者技術結合在一起。不錯，信息化項目，沒有信息化技術及軟件的支持，是實現不了的。但是，信息化技術在信息化項目中，其只起到一個工具的角色，或者說，只起到配角的作用，就好象演唱會中，信息化技術就好象是樂器，或者是配樂，主要還是要靠歌手自己的歌聲和感情來吸引、感動觀眾。信息化項目也是如此，信息化技術主要起到個輔助的作用，或者說，其只提供了一個平臺，供企業(yè)管理人員發(fā)揮其管理才能的平臺。信息化項目是否成功，主要還是看企業(yè)的項目組成員及其員工，在這場信息化項目的“演唱會”中，有沒有發(fā)揮其專長，互相配合是否默契。

　　所以，在組建CRM項目小組的時候，信息部門只能做為輔助，其在項目小組中的角色，不能做為項目小組的負責人，而最多只能做為“后勤部長”，提供技術方面的支持。但是，現在很多企業(yè)在組建項目小組的時候，把信息部門推到了前臺，讓其負責整個項目。這會有比較大的弊端。

　　如，信息部門的負責人，一般都是技術出身，而技術出身的人一般又有一個通病，就是考慮問題是從技術出發(fā)。有些管理問題，從技術上看，是很好解決的，但是，用到實際業(yè)務中去，又不是那么一回事情，他涉及到太多的因素，特別是人的因素。所以一個解決方案，行不行，不能光從技術角度考慮，還要考慮其他許多因素，而有時候，這些因素才是最關鍵的。而這些因素做為信息部門的人員，一般無法了解的非常透徹，而只有業(yè)務部門的人員才對其千絲萬縷的關系有所了解。

　　再如，企業(yè)現在管理中遇到什么難題，銷售部門在客戶管理中遇到了什么挫折，財務部門在應收帳款中遇到了什么阻礙，倉庫部門在管理出貨時遇到了什么問題，客戶服務部門投訴處理為何沒有及時跟蹤等等，這些問題信息部門無法一一去了解透徹，即使其他部門向信息部門如實的描述了問題的所在，信息部門由于專業(yè)的限制，其向CRM實施顧問傳達時，也會出現描述的偏差，會引起對方的誤解。

　　所以，從以上的分析，我們可以看出，在CRM項目實施過成中，業(yè)務部門應該走到前臺，主動擔任其項目實施的重任，而信息部門則應該退到后臺，做好“后勤部長”的角色，提供技術支持。

　　總之一句話，在CRM項目小組中，各個業(yè)務部門都要派人參加，而不是信息部門一個光桿司令，去實施項目。在同CRM實施顧問的交流中，在CRM項目會議上，業(yè)務部門人員都是主角，而信息部門人員做為旁聽。

　　秘訣三：項目組成員必須精通公司管理流程，至少精通本部門流程。

　　在有些公司，一些部門的經理以工作忙為借口，隨便找了個部門人員，讓其代表他參加項目小組。這是行不通的。

　　一是因為在項目會議上，隨時要對一些重要問題作出決議，而這個代表沒有這個決議的權利，要回去跟經理商量后再決定，這會嚴重影響項目會議的效率，有時候，一個簡單的決議還要通過多次會議才能夠決定。

　　二是在項目會議上，要談論部門的管理流程，及其這些流程對于其他流程之間的關系與影響，有否更合理的流程等等，這些討論只有非常精通公司管理流程，至少是本部門管理流程的人，才能夠提出一些有建設性的意見。而這是CRM項目取得成功的最關鍵的因素之一流程的優(yōu)化。

　　所以，CRM項目小組成員不是哪個阿狗阿貓都可以當的，企業(yè)要慎重選擇，一般最好是各個部門的經理或者負責人擔任，因為一方面，其有決定部門事務的權利，另一方面，其熟悉部門管理與公司流程。當然，不是說其他人不能夠擔任這個角色，當部門負責人新來不久對公司業(yè)務不熟悉的情況下，可以在部門內部選一個老練的員工，也加入到項目組成員中去，可以跟部門負責人進行互補。

　　一般公司的做法是，在CRM項目實施時，CRM項目工作是第一位的，一把手要暫時調整各個部門負責人的工作，要出差的，要么延遲要么派其他員工去，盡量不要因自己的工作，而影響到整個CRM項目的實施。

　　秘訣四：項目團隊的穩(wěn)定性，壓倒一切。

　　CRM實施項目組成員必須穩(wěn)定，至少在項目實施過程中需要穩(wěn)定下來。因為在項目實施過程中，一般都是項目組成員直接參與項目的實施、培訓等內容，其他人員由于種種的限制，不可能直接參與到項目中來，若中途有項目成員離職，則新成員加入時，要花一段時間去了解以前的內容，這會影響CRM項目實施的進度，若新成員不能馬上進入角色，對相關問題不能提出意見時，還會影響最后實施的效果。

所以，企業(yè)在組建CRM項目團隊的時候，要注意項目團隊的穩(wěn)定性。若企業(yè)人才流動頻繁，則最好能夠多派幾個人參與到CRM項目組中去，防范于未然，為項目實施提供后備人才。同時，項目組負責人最好要跟公司有比較長期的合同，因為負責人的中途離職，對CRM項目的影響可以說是致命的。這種不利的影響不僅會在項目實施過程中體現，還會對CRM系統上線初期產生不利后果。

　　董總在這位負責人的幫助下，結合自己公司的實際情況，確定了公司的CRM項目小組的成員。公司副總沈總擔任項目負責人，其負責CRM項目整體的實施工作，在項目期間內，其出差任務交由董總或者其他合適人員；各個部門的經理組成項目小組的成員，部門下面設有組長的，原則上也要列席以后的項目會議，有部門經理安排；IT部門負責人作為副總助理，承擔其跟外部顧問的聯系、項目會議的召集、相關決議的追蹤處理等工作，并負責提供信息化技術方面的工作。

　　董總最后給這支空前強大的項目團隊大氣：“我相信你們，能夠在未來幾個月的項目實施過程中，互相配合，取得最后項目的成功。今天，我在這里立項，我相信，在不久的將來，我還能夠在這里為大家論功行賞。”有點蔣介石的風范。

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