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走出客戶關(guān)系管理認識盲區(qū)

2006/01/23

　　實現(xiàn)客戶關(guān)系管理還有一個漫長的過程，它不僅僅是技術(shù)上的事情，更多的是來自于管理和業(yè)務(wù)上的問題。國內(nèi)銀行的現(xiàn)狀好比是奔馳、寶馬車與鄉(xiāng)村土路。

　　長期以來，無論是CRM廠商，還是銀行用戶，大家對客戶關(guān)系管理的認識僅僅是停留在技術(shù)層面上的探討，著墨點更多的是強調(diào)客戶關(guān)系管理在實施上的技術(shù)問題，很少有人把注意力放到其背后的非技術(shù)因素上，真正從業(yè)務(wù)層面去剖析實現(xiàn)銀行客戶關(guān)系管理的癥結(jié)所在。事實上，以客戶為中心的客戶關(guān)系管理的建立不是光喊口號，也不是簡單地買一個軟件就能解決的，而是取決于這家銀行的管理效益、服務(wù)理念等基礎(chǔ)設(shè)施是否完全具備。作為IT出身，現(xiàn)如今主管業(yè)務(wù)的高層領(lǐng)導(dǎo)，中國光大銀行副行長李子卿日前接受了記者的獨家專訪，就我國銀行的客戶關(guān)系管理建設(shè)進行了全面而深刻的詮釋。

“以客戶為中心”尚未真正建立

　　記者: 有一些企業(yè)跟我說，現(xiàn)在不應(yīng)該再談客戶關(guān)系管理，應(yīng)該談管理客戶關(guān)系，這里面究竟是文字上的變化，還是理念上發(fā)生了變化。因此，從銀行的業(yè)務(wù)角度，我們應(yīng)該怎么樣去認識客戶，包括客戶的管理，以及大家現(xiàn)在普遍談到的客戶關(guān)系管理，就是說銀行是為客戶服務(wù)的，通過客戶的服務(wù)，區(qū)分出哪些是優(yōu)質(zhì)客戶，哪些是劣質(zhì)客戶，把貢獻度最高的客戶服務(wù)好，然后獲得業(yè)務(wù)的提升。

　　李子卿: 談到這個問題，首先要回顧一下我們的銀行是從哪里發(fā)展過來的。大家知道，20世紀80年代我們的銀行是一個信貸中心、結(jié)算中心、出納中心，是計劃經(jīng)濟條件下的一個工具，還不是完全意義上的服務(wù)于社會的中介機構(gòu)。對居民來說，那個時候的銀行只是一個“存錢”的地方，也就是說，是代為保管現(xiàn)金的地方，沒有任何服務(wù)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，從90年代直到現(xiàn)在，銀行的體制逐漸轉(zhuǎn)化了，銀行開始有了借記卡、信用卡，后來又有了個人貸款、轉(zhuǎn)賬服務(wù)等，去年起才有了理財服務(wù)。應(yīng)該說，我們的銀行經(jīng)歷了這么一個過程，是從過去傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟脫胎出來，慢慢地走向一種現(xiàn)代化的銀行。

　　在這個過程中，銀行服務(wù)于客戶有幾個階段: 90年代以前是微笑服務(wù)，90年代開始提出銀行要提供多產(chǎn)品的服務(wù)，2000年以后才有了基于產(chǎn)品化的服務(wù)。所以，到目前這個階段，我們的銀行主要還是對客戶提供以產(chǎn)品為中心的服務(wù)，還沒有建立以客戶為中心的現(xiàn)代化金融服務(wù)模式，國內(nèi)的銀行目前都還沒有進入這個階段�，F(xiàn)代西方銀行提倡以客戶為中心，就是主動走出去服務(wù)，利用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)客戶，他們很多理念已經(jīng)不是傳統(tǒng)銀行，而是金融服務(wù)的提供者，國內(nèi)銀行對此普遍沒有認識。所以，我們現(xiàn)在談客戶關(guān)系管理，實際上與真正意義上的客戶關(guān)系管理還是有很大的差距。原因在于，從業(yè)務(wù)上看，整個銀行的定位并沒有以客戶為中心。

　　西方銀行所謂的以客戶為中心，就是對客戶按高、中、低端進行分層服務(wù)，根據(jù)不同客戶提供不同的服務(wù)，在我們中國就沒有這種服務(wù)。前一段時間看到花旗銀行的一個材料，他們給VIP客戶提供的服務(wù)就非常清楚，比如支票兌現(xiàn)這個服務(wù)對VIP客戶是免收手續(xù)費的，而對一般客戶是收費的，國內(nèi)銀行還做不到這樣按照客戶的綜合效益貢獻度給產(chǎn)品定價，目前的管理還很粗放。國內(nèi)銀行面臨著現(xiàn)代化銀行的激烈競爭、提高銀行自身核心競爭能力的問題，維護好客戶關(guān)系擺到了銀行議事議程，所以銀行開始談?wù)摽蛻絷P(guān)系管理，就是因為銀行已經(jīng)是一個競爭非常激烈的行業(yè)，不再是十幾年前的那種經(jīng)營模式了，銀行單純地做存款、貸款，單純地賣產(chǎn)品，已經(jīng)很難留住客戶，也很難跟客戶做更大的業(yè)務(wù)。

　　在這種服務(wù)的深度和寬度受到限制，服務(wù)趨于同質(zhì)化、大眾化，缺乏個性化的情況下，從業(yè)務(wù)角度來講，你要想真正地進一步拓展業(yè)務(wù)，高出別人一籌，這個時候你就要開始關(guān)注客戶關(guān)系，建立起以客戶為中心的這種全新的服務(wù)體系。因為銀行間的產(chǎn)品沒有什么專利權(quán)，很容易被克隆和復(fù)制，但是惟一無法復(fù)制的是你的服務(wù)、企業(yè)文化，你銀行的整體運作、整體產(chǎn)品創(chuàng)新體系等這些東西。實際上，客戶關(guān)系管理其核心內(nèi)容是規(guī)模經(jīng)濟條件下的個性化服務(wù)，是針對一類群體的個性化服務(wù)。

五個標志衡量是與否

　　記者: 銀行過去最早是以賬戶為中心，您剛才說到以產(chǎn)品為中心，這個已經(jīng)是第二階段，現(xiàn)在我們要往第三個階段走，真正走到國外銀行的以客戶為中心。這是不是說，如果從這個角度來看，一個銀行能夠邁入到以客戶為中心的模式，實際上它不是簡單的業(yè)務(wù)流程的改變，也不是物理上的改變，而是一個脫胎換骨的變化，那么這個標志是什么呢？

　　李子卿: 我個人認為，其實是三個階段。我們的銀行現(xiàn)在普遍是以產(chǎn)品為中心，靠出新的產(chǎn)品拉動業(yè)務(wù)增長，真正以客戶為中心的模式還不具備。事實上，真正到達以客戶為中心的第三階段的標志，我覺得有以下幾點:

　　首先是銀行的經(jīng)營理念要改變，就是說銀行必須是一個金融服務(wù)的提供者，這種金融服務(wù)不僅僅依靠你有多少網(wǎng)點，它是一個金融理念的轉(zhuǎn)變，理念的轉(zhuǎn)變就是你的服務(wù)。因為客戶，特別是對私客戶，他的需求是多樣化的，既然是這樣，銀行必須在自己的職責和經(jīng)營范圍之內(nèi)提供一套比較完善的服務(wù)，這是經(jīng)營理念的服務(wù)。所謂的服務(wù)理念，是指服務(wù)的寬度和深度完全不一樣了，比如說某客戶在北京買了房子，可是他長期派駐上海工作，這種情況下，該客戶的北京房子所有的電話費、水電費、物業(yè)費等費用，可以委托銀行代交，那么銀行在授權(quán)范圍內(nèi)提供上述服務(wù)，這樣既方便了客戶又解決了他的后顧之憂。這種所謂的個性化服務(wù)，就是銀行以客戶為中心的服務(wù)，因為服務(wù)的深度和寬度都有了。這是最通常的例子，太復(fù)雜的例子不用說了，所以，這是經(jīng)營理念，銀行要轉(zhuǎn)變。

　　其次是銀行的組織框架要適應(yīng)。我們的銀行目前還是部門銀行，各部門的服務(wù)是獨立的，像對公部門只做對公業(yè)務(wù)，對私部門只做對私業(yè)務(wù)，國際部只做國際業(yè)務(wù)，還沒有形成那種一籃子的服務(wù)。因為客戶的需求是多方面的，他要求銀行的服務(wù)必須是個體系，而不是分散地找不同的部門。所以，以客戶為中心還要求你銀行的組織框架、服務(wù)體系要改變，如果不這樣的話，你就很難實現(xiàn)這個愿景。

　　第三就是銀行必須要有很好的產(chǎn)品支撐，這里面相當一部分是創(chuàng)新。如果沒有產(chǎn)品來支撐，客戶就會有一種到哪個銀行都一樣的感覺，銀行突出不了個性，就不能把優(yōu)質(zhì)客戶拉到你的銀行來，甚至可能會把優(yōu)質(zhì)客戶拒之門外，一定程度上是自己把優(yōu)質(zhì)客戶給趕出去了。另外，市場是經(jīng)常變化的，銀行要根據(jù)客戶需求的變化，不斷推出新的產(chǎn)品，來滿足客戶需要。有了這個基礎(chǔ)，如果銀行多收客戶的賬號管理費，客戶不會有怨言，因為他享受到了服務(wù)，覺得是應(yīng)該的�？上喾矗菦]有這個東西，而單純地提出這個卡要收年費，那個也要收費，那么客戶會覺得不可接受。之所以前段時間老百姓對銀行收費不滿，就是因為你銀行的整個服務(wù)的綜合水平?jīng)]有上去。

　　第四個重要因素就是銀行的整個后臺支持是否具備，也就是銀行各個產(chǎn)品的系統(tǒng)支持有沒有。為什么呢？如果產(chǎn)品分散在各個系統(tǒng)里面，銀行就不能對客戶的消費行為做出正確的分析。比如某個客戶的商務(wù)卡頻繁支出，通過分析判斷，該客戶是一個比較富裕的人群，那么，銀行就可以針對該客戶向其推銷諸如車貸、房貸等信貸產(chǎn)品，并相應(yīng)地配套一些優(yōu)惠措施，例如組織團體購車，或者比市場優(yōu)惠或者便宜5%等等。給予車貸支持，盡管車貸利率不給下調(diào)，客戶也愿意。

　　最后就是整個銀行的員工訓(xùn)練、素質(zhì)，業(yè)務(wù)服務(wù)體系、服務(wù)的目標，和服務(wù)的技巧都要進行嚴格的、不斷的培訓(xùn)，這是國內(nèi)銀行普遍欠缺的。不改變這種情況，銀行是不可能建成真正的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的。

　　記者: 前段時間參加了一個銀行的會議，會上，有一個話題是說招商銀行的服務(wù)標準化。事實上，招商銀行對員工的培訓(xùn)和對流程的控制在國內(nèi)銀行中確實做得很好，這可以從它的各個網(wǎng)點提供的服務(wù)看出來。那么，服務(wù)流程的標準化是不是銀行以客戶為中心的一種表現(xiàn)？

　　李子卿: 這是非常重要的一點。實際上，標準化僅僅是銀行以客戶為中心的第一步，也就是第一階段，更深的階段還是體現(xiàn)在個性化的服務(wù)上，因為以客戶為中心最根本的就是客戶分層，對不同客戶提供不同的產(chǎn)品。比如說這個客戶是一個普通人，工資收入比較低，他根本沒有買車的能力和欲望，你給他推銷汽車消費貸款，這就不會有效果。這里面，以客戶為中心就是根據(jù)客戶不同的需要，提供不同的服務(wù)，其核心就是這個東西。它是建立在前面的幾個方面之上。實際上，標準化的服務(wù)適合于對大眾的服務(wù)，比如柜臺服務(wù)，而對高端客戶的服務(wù)已經(jīng)不是這樣了，它需要一位資深的客戶經(jīng)理專門提供服務(wù)。

遠落后于西方銀行水平

　　記者: 如果說銀行真正做到以客戶為中心的這種服務(wù)的轉(zhuǎn)型，是不是能達到第二個目的，就是打破原來中國銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭？在客戶關(guān)系上，目前我們的銀行同西方的銀行差距有多大？

　　李子卿: 所有的銀行，無論是中國的銀行，還是西方的銀行，銀行就是銀行，它不是IT企業(yè)，而是一個產(chǎn)業(yè)類別，它提供的產(chǎn)品無非就是存款、貸款、匯兌，現(xiàn)在所說的其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品都是在這個基礎(chǔ)上逐漸衍生出來的，這個意義上的同質(zhì)化，再過幾十年、上百年還是如此。但是，我們國內(nèi)所說的同質(zhì)化，主要是說銀行在產(chǎn)品上沒有自己的特色產(chǎn)品，或者說沒有自己的長項產(chǎn)品，也就是最好的銀行和最差的銀行本質(zhì)上差別不大。所以，我們現(xiàn)在所說的同質(zhì)化是這個意義上的同質(zhì)。在銀行業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，那么肯定是同質(zhì)化的，不可能銀行又經(jīng)營IT，這是違規(guī)的，是不對的。美國的花旗銀行，它的業(yè)務(wù)范圍也是嚴格限制在銀行業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，范圍之外的它不考慮。

　　銀行真的要想實現(xiàn)這種差別化經(jīng)營，主要是抓住服務(wù)，就是銀行能不能在服務(wù)的內(nèi)涵，包括服務(wù)品種、服務(wù)理念、服務(wù)關(guān)系、服務(wù)的水準，以及對市場的反應(yīng)、競爭能力等方面，能夠跟其他銀行拉開差距，如果能達到這個目的，就避開了同質(zhì)化。

　　我們的銀行要達到匯豐銀行、渣打銀行、花旗銀行的水平，還有一個漫長的過程。就硬件上，我們銀行的大樓蓋得不比西方銀行差，IT方面也不比他們差，他們有的設(shè)備和技術(shù)可能比我們還要落后，但是，內(nèi)在的東西我們追不上人家，他們的服務(wù)理念、服務(wù)水準，以及管理效益，這是我們追不上的，這個差別你就不能在一個檔次上跟人家競爭，可最終這些東西體現(xiàn)在哪里，體現(xiàn)在客戶關(guān)系上，因為人家是以客戶為中心，我們還是以產(chǎn)品為中心。

合適的才是最好的

　　記者: 如果說我們的理念都轉(zhuǎn)過來了，我們的業(yè)務(wù)部門都是圍繞客戶為中心來做的，現(xiàn)在來看在IT上是百分之百沒有問題，能夠支持上去，還是說在業(yè)務(wù)和IT的銜接上，當我們轉(zhuǎn)型到以客戶為中心的時候，數(shù)據(jù)是不是很清楚，對客戶的分析，我們是不是能夠很快地做到？IT與我們的理念轉(zhuǎn)型，IT是走在前面，跟我們同步，還是IT落在后面了？

　　李子卿: 說到具體的客戶關(guān)系管理建設(shè)的時候，現(xiàn)在不太好評論IT落后和先進，最大的問題，在別的文章中我也談到了這個問題，也就是說，大家認識到了建立CRM系統(tǒng)對提升銀行競爭能力的重要性，這是銀行之間普遍的共識。但是，我們在做這個事情的時候，一定要回頭看一看，我們的基礎(chǔ)設(shè)施是什么樣子。

　　首先要看銀行的理念，產(chǎn)品是不是支撐你的系統(tǒng)，現(xiàn)在很多銀行都做不到按產(chǎn)品核算，產(chǎn)品不能核算，就不能清楚哪些產(chǎn)品賺錢。如果這樣，你怎么按客戶細分，這是管理體制的問題。過去，我們銀行的管理體制就是政府的管理模式，總行是總行，分行是分行，分行是以分行為中心，是一個核算單位、管理單位，不是經(jīng)營單位，也就是我們的銀行是多級核算，不像西方銀行是一級核算。在西方銀行，產(chǎn)品都在總部，總部的事業(yè)部能清楚地知道這個產(chǎn)品賺錢不賺錢，這方面我們還比較弱。所以，我們的銀行在做CRM系統(tǒng)建設(shè)的時候，這是一大障礙。其次是必須把你銀行的客戶資源信息收集，如果僅僅只有客戶的名字、身份證號，而不知道客戶的資產(chǎn)、收入，以及客戶對未來的期望，是否已經(jīng)買了保險等這些要素的話，你就沒法給客戶提供個性化服務(wù)，另外，我們還有一些客戶信息散落在外面，散落在別的系統(tǒng)里，需要整合。

　　除此，實現(xiàn)客戶關(guān)系管理還是一個過程，是一個系統(tǒng)工程，不是買一個先進的軟件那么簡單，這主要來自于管理方面的問題更多一些，事實上，真正的技術(shù)實現(xiàn)不是太大的問題。如果你不把這個問題理清楚，僅僅是當做買軟件和硬件，那就錯了。

　　具體實施上，其實我不太關(guān)心CRM廠商，我覺得做CRM的那幾家廠商都是世界級的，應(yīng)該說都是能夠滿足我的需要的。我關(guān)心的是怎么樣能夠把管理各個部門的工作配合好，把功能全部挖掘出來，全部調(diào)用起來，為我現(xiàn)在的業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持。一般在選軟件的時候，大家常常犯的錯誤是，這個產(chǎn)品怎么樣，功能有多強。但是，你可能長時間用不起來，因為你很多的基礎(chǔ)管理不具備，如同奔馳、寶馬車在鄉(xiāng)村土路上跑，其功能、作用與農(nóng)用車差不多，發(fā)揮不出高性能的優(yōu)勢一樣。你不能說奔馳、寶馬車不好，只能說你的基礎(chǔ)設(shè)施——鄉(xiāng)村土路不好。所以，我們選產(chǎn)品不要追求最新的技術(shù)、最完善的技術(shù)，關(guān)鍵要看你背后的基礎(chǔ)設(shè)施夠不夠好，如果不夠好的話，還要同時改善基礎(chǔ)條件。

李子卿觀點

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