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金融業(yè)：CRM面臨細(xì)化挑戰(zhàn)

白麗 2004/10/28

　　在歐美，過(guò)去很多銀行所提供的服務(wù)幾乎是相同或相似的，其業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向一度非常嚴(yán)重。但經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，市場(chǎng)發(fā)生了明顯的變化，部分銀行成了市場(chǎng)上的贏家，而另一部分卻沉寂了�！斑@些最終得以脫穎而出的銀行，有一個(gè)共同之處，就是其把客戶細(xì)分為不同的領(lǐng)域，然后針對(duì)各個(gè)領(lǐng)域提供不同的服務(wù)，并基于這種細(xì)分市場(chǎng)，制定非常明晰的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)作模型。但僅此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，制定戰(zhàn)略只是其整體工作中的一小部分，而80%的工作(包括項(xiàng)目管理、整體的變革管理等)都需要具體的執(zhí)行才能達(dá)到目標(biāo)�！卑Ｉ芙M織發(fā)展部門的合伙人Piercarlo Gera認(rèn)為。

　　金融業(yè)客戶管理面臨細(xì)化挑戰(zhàn)

　　客戶細(xì)分一般分為“組織機(jī)構(gòu)的細(xì)分”和“市場(chǎng)營(yíng)銷的細(xì)分”兩部分。

　　金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行客戶細(xì)分的目的，在于保證其對(duì)銷售人員的投入低于營(yíng)銷成本。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，為某個(gè)特定客戶群服務(wù)需要投入多少資源，究竟能為其提供多少服務(wù)，銀行又能從中取得多少收益等，這些信息都可以從內(nèi)部指導(dǎo)銀行對(duì)其客戶進(jìn)行細(xì)分。比如，某個(gè)客戶經(jīng)理需要與某客戶進(jìn)行2個(gè)小時(shí)的會(huì)晤，那么在這段時(shí)間內(nèi)，如果該客戶經(jīng)理能打4個(gè)電話，然后推算每個(gè)電話需要花費(fèi)多少時(shí)間，該客戶經(jīng)理在這段時(shí)間最多能為多少客戶提供服務(wù)？這樣估算出來(lái)一個(gè)數(shù)字，如果估算的結(jié)果對(duì)銀行有利，然后這個(gè)客戶經(jīng)理就可以為這類客戶服務(wù)，因此對(duì)客戶進(jìn)行合理細(xì)分反過(guò)來(lái)可以幫助銀行對(duì)其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行細(xì)分。

　　從市場(chǎng)營(yíng)銷角度來(lái)看，各銀行會(huì)采用不同的渠道、不同的互動(dòng)方式進(jìn)行營(yíng)銷。比如，按照年齡細(xì)分，把客戶分為12歲～18歲、18歲～20歲、28歲～60歲、60歲以上的老年人等幾個(gè)群體。而28歲～60歲的群體又可細(xì)分為金牌客戶、銀牌客戶和銅牌客戶。很明顯，對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，這個(gè)群體的價(jià)值最高。

　　西班牙的一家銀行通過(guò)收入和年齡兩個(gè)緯度對(duì)客戶加以細(xì)分。整個(gè)銀行從最高層的行長(zhǎng)到下面的員工都清楚該客戶所在的等級(jí)。從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō)，各家銀行對(duì)此采用的方法不盡相同，但對(duì)聰明的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷的細(xì)分要盡量簡(jiǎn)單。這樣可以使分支機(jī)構(gòu)的工作人員能夠順暢地與客戶進(jìn)行互動(dòng)；反之，如果客戶細(xì)分得過(guò)于復(fù)雜，員工就會(huì)感到迷惑，甚至最終造成總行及分支機(jī)構(gòu)的工作人員在經(jīng)營(yíng)上發(fā)生混亂，這樣不但產(chǎn)生不了更多的收入，反而會(huì)使細(xì)分失敗。

　　把客戶細(xì)化貫徹到底

　　在整體的CRM變革管理過(guò)程中，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部從上到下(包括行長(zhǎng)、部門總經(jīng)理和銷售人員等)的所有相關(guān)人員都應(yīng)參與進(jìn)來(lái)。在很多情況下，總行的想法或思路必須要與分支機(jī)構(gòu)的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，分支機(jī)構(gòu)的部門負(fù)責(zé)人也必須要與其一線銷售人員進(jìn)行溝通，而且這種溝通應(yīng)該非常清晰。為此，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部必須要有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)促成這種溝通，從而加速金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部完成變革管理。

　　埃森哲曾提出對(duì)CRM的另外一種表述，就是使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)“有機(jī)成長(zhǎng)”，這會(huì)涉及到三個(gè)不同的維度。金融機(jī)構(gòu)在推動(dòng)有機(jī)成長(zhǎng)和CRM應(yīng)用的過(guò)程中，必須同時(shí)考慮將市場(chǎng)營(yíng)銷、IT和人力資源三個(gè)方面進(jìn)行有機(jī)整合。也就是說(shuō)，在任何行動(dòng)中都要考慮其他兩個(gè)方面對(duì)另一方面工作的影響。更重要的是，金融機(jī)構(gòu)每隔三四個(gè)月都需要對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，考察其效果如何，是否出現(xiàn)了問(wèn)題。這樣做的一個(gè)最重要原因是，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該知道在整個(gè)過(guò)程中，自己的投資究竟產(chǎn)生了怎樣的效果，即使是在投資的第一年，投資者也應(yīng)該對(duì)投入和產(chǎn)出進(jìn)行分析，而不能只單純投入而不顧效果。

　　如果在市場(chǎng)營(yíng)銷、IT和人力資源三個(gè)方面出現(xiàn)不平衡的話，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)CRM項(xiàng)目實(shí)施的不平衡，進(jìn)而有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的最終失敗。CRM工具的成功安裝并不是企業(yè)的目的，通過(guò)這一工具實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷的成功才是最終目的。國(guó)內(nèi)很多金融機(jī)構(gòu)的誤區(qū)之一，在于他們往往只關(guān)注安裝CRM工具的過(guò)程，而并沒(méi)有真正將CRM工具與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，這必然會(huì)使效果大打折扣。

　　銀行總行應(yīng)該負(fù)責(zé)控制整個(gè)客戶分類的進(jìn)程。Gera強(qiáng)烈建議由部分來(lái)自分支機(jī)構(gòu)的人員參與其中，其目的是使CRM最終也能夠在分支機(jī)構(gòu)中順利實(shí)施。總行的任務(wù)是對(duì)客戶進(jìn)行區(qū)分，并保證分支機(jī)構(gòu)的人員將這種區(qū)分結(jié)果合理反饋到總行。比如，盡管目前有些客戶還不是一個(gè)有價(jià)值的客戶，但其仍可能是潛在客戶，所以也應(yīng)該作為CRM特別關(guān)注的客戶群之一。分支機(jī)構(gòu)的人員如果能夠?qū)?shí)際情況準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋到總行，讓總行進(jìn)行調(diào)整和安排，就能夠保證科學(xué)合理地進(jìn)行客戶劃分，從而保證成功的實(shí)施。

　　確立“心理里程碑”

　　目前，全球各大銀行都已引進(jìn)了CRM系統(tǒng)，其中不少取得了成功，但也有很多失敗案例。

　　Gera分析，很多CRM項(xiàng)目的失敗原因有三點(diǎn)：第一，銀行內(nèi)部或其部分分支機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)CRM目標(biāo)沒(méi)有很清晰的認(rèn)同，也就是說(shuō)，銀行的內(nèi)部員工或相關(guān)的CRM人員沒(méi)有按照CRM所規(guī)范的行為去完成動(dòng)作；第二，很多CRM項(xiàng)目過(guò)多地依賴于IT而不是業(yè)務(wù)。埃森哲的一些優(yōu)秀銀行客戶的成功經(jīng)驗(yàn)表明，這些銀行最終能夠成功的一個(gè)關(guān)鍵的因素是，其把業(yè)務(wù)、技術(shù)和人員三個(gè)方面整合在一起，來(lái)共同推動(dòng)整個(gè)CRM項(xiàng)目的發(fā)展；第三、很多金融機(jī)構(gòu)事先沒(méi)有定義好其CRM建設(shè)的階段性成果和進(jìn)度里程碑，導(dǎo)致了CRM項(xiàng)目最終失敗。因?yàn)�，整個(gè)CRM項(xiàng)目的實(shí)施可能會(huì)持續(xù)2～3年，因此，每過(guò)一段時(shí)間(如半年或一年時(shí)間)設(shè)立一些項(xiàng)目實(shí)施的里程碑式成果至關(guān)重要。否則如果在前半年或前1年時(shí)間內(nèi)，企業(yè)根本看不到CRM建設(shè)的階段性成果，就會(huì)產(chǎn)生一些心理上動(dòng)搖，從而導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

　　Gera分析，CRM項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，銀行必須實(shí)現(xiàn)“全行統(tǒng)一視野”(也叫“單一客戶視野”)，也就是說(shuō)，要保證同一個(gè)客戶在該金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息一致。目前，包括德意志銀行在內(nèi)的一些著名銀行都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“單一客戶視野”。第二個(gè)成功因素是，在內(nèi)部人員的CRM行為上取得成功。比如把很多與CRM相關(guān)的人員與客戶的溝通行為與一些工具加以整合，使其整個(gè)行為都能夠與應(yīng)用緊密結(jié)合。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，銀行內(nèi)部員工必須知道如何利用一些已有的工具。在做CRM市場(chǎng)分析時(shí)，埃森哲曾提出過(guò)“市場(chǎng)營(yíng)銷工廠”這個(gè)概念。“市場(chǎng)營(yíng)銷工廠”可以將所有與市場(chǎng)相關(guān)的功能和工具(包括一些統(tǒng)計(jì)分析手段和一些其他的市場(chǎng)營(yíng)銷手段)整合在一起，為客戶提供更好的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。

　　西班牙第七大銀行便在其內(nèi)部員工行為規(guī)范方面做得非常好。這家銀行建立了“市場(chǎng)引擎”，或者叫“CRM引擎”以后，每周能產(chǎn)生24000個(gè)潛在的銷售機(jī)會(huì)。其內(nèi)部機(jī)制保證銷售人員必須靠CRM引擎里的一些工具來(lái)獲得自己的客戶，否則，即使銷售成功，也不能得到績(jī)效獎(jiǎng)金。這家銀行強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)機(jī)制，希望內(nèi)部員工的行為與其CRM系統(tǒng)能夠緊密地結(jié)合在一起。

　　另外，不同的渠道需要統(tǒng)一分享客戶關(guān)系管理信息，包括呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)里的信息都能夠被很好地集成在一起。比如，客戶通過(guò)呼叫中心尋求服務(wù)，那么呼叫中心就能夠給該客戶安排某一位客戶經(jīng)理或銷售經(jīng)理，在某一個(gè)時(shí)間段與這個(gè)客戶進(jìn)行溝通。而之所以能夠作出這樣的安排，便是依靠呼叫中心的系統(tǒng)預(yù)先了解該客戶經(jīng)理的整個(gè)日常安排，以完成銷售機(jī)會(huì)的相互轉(zhuǎn)移。對(duì)CRM軟件工具的選擇，必須基于企業(yè)有清晰的業(yè)務(wù)模型和明確的實(shí)施方法基礎(chǔ)上。

　　Gera強(qiáng)調(diào)，在進(jìn)行CRM項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮如何通過(guò)規(guī)范金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部相關(guān)人員的行為來(lái)推動(dòng)CRM；其次，還要考慮如何在不同的時(shí)間段達(dá)到不同的效果，分階段地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；再次，金融行業(yè)的最大特點(diǎn)是其必須通過(guò)分支機(jī)構(gòu)來(lái)吸引客戶和發(fā)現(xiàn)潛在客戶，并開展具體業(yè)務(wù)。因此，如何在分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)CRM的轉(zhuǎn)型，把分支機(jī)構(gòu)變成以客戶為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)或者組織非常關(guān)鍵。一般而言，沒(méi)有任何一家軟件公司能夠滿足客戶提出的所有要求。因此，金融企業(yè)在做CRM之前，首先要搞清自己的目標(biāo)是什么、到底有什么需求、能夠借業(yè)務(wù)管理分析的方法來(lái)完成哪些事情，最后再考慮該選怎樣的軟件。

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