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中國券商CRM應(yīng)用的策略模式探討

樓天陽 2006/11/14

　　摘要：中國券商當(dāng)前由于面臨多重挑戰(zhàn)正欲從簡單的價格競爭轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)競爭，于是客戶關(guān)系管理（CRM）被券商不約而同地視為一個主要的IT戰(zhàn)略工具來推動券商轉(zhuǎn)型，但是國內(nèi)目前對于券商如何應(yīng)用CRM還只是停留在一般策略的討論上，缺少對于不同類型券商的分類研究。本文在總結(jié)歸納國內(nèi)眾多券商實際變革案例的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性地提出了CRM應(yīng)用的策略矩陣，分為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導(dǎo)型四種策略模式，并對每一種策略模式都從戰(zhàn)略、營銷和技術(shù)三個層面進(jìn)行詳細(xì)闡釋。

　　關(guān)鍵詞：券商；轉(zhuǎn)型；CRM；策略模式

一、引言

　　中國券商在經(jīng)歷十二年的原始積累和發(fā)展后，當(dāng)前由于面臨傭金下調(diào)、行業(yè)壟斷打破、外資進(jìn)入、網(wǎng)上交易替代等多重挑戰(zhàn)，正處在一個戰(zhàn)略、組織、服務(wù)、技術(shù)以及盈利模式的急劇轉(zhuǎn)型時期。這其中券商選擇的一個主要轉(zhuǎn)型方向是在公司內(nèi)推行“客戶導(dǎo)向”，從簡單的傭金價格競爭轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)競爭，而充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)力量來提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本成為券商變革的焦點。于是，客戶關(guān)系管理（CRM）理念和軟件系統(tǒng)實施與否成為券商變革進(jìn)程中一個重要的戰(zhàn)略決策。

　　所謂客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，泛指目前在證券市場上國內(nèi)外軟件公司所開發(fā)的各種旨在提高客戶管理效率，增加客戶盈利率和滿意度的軟件系統(tǒng)，主要包括客戶呼叫中心（如海通證券實施的新雅達(dá)軟件），網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)（如海通實施的國能科諾系統(tǒng)），經(jīng)紀(jì)人管理系統(tǒng)（如華夏證券的經(jīng)紀(jì)人在線系統(tǒng)），數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)（如天同證券實施的數(shù)據(jù)大集中），分析型CRM系統(tǒng)（如國泰君安北京知春路營業(yè)部應(yīng)用創(chuàng)智的CRM系統(tǒng)）。

　　但是，目前券商對于CRM的應(yīng)用還只是停留在一般策略的討論上，并沒有能夠針對不同類型、不同定位的券商進(jìn)行分類的策略指導(dǎo)，這對于體質(zhì)各異分化嚴(yán)重的中國券商來說缺少現(xiàn)實指導(dǎo)意義。本文一方面從我國券商眾多的變革案例中歸納出其主要轉(zhuǎn)型方向，另一方面參照國外券商在信息時代變革的成功經(jīng)驗，從而提煉總結(jié)出具體券商選擇和應(yīng)用CRM的策略矩陣，見表1.

　　對于CRM概念的理解和闡釋，在1999年前后引入之時由于眾多券商和IT界人士偏執(zhí)于軟件公司宣揚(yáng)的技術(shù)觀點，在先期的嘗試中遭到不少挫折。經(jīng)過近三年地冷靜反思和不斷深入學(xué)習(xí)，學(xué)者們從技術(shù)模塊組成、行業(yè)應(yīng)用、營銷理論、管理變革等多個角度開展了對CRM的全方位研究。雖然目前對于客戶關(guān)系管理內(nèi)涵的認(rèn)識，尚無明確統(tǒng)一的表述，但是綜合上述觀點筆者認(rèn)為從戰(zhàn)略、營銷和技術(shù)三個層面建立對CRM的整體理解是比較全面和客觀的。這是因為從CRM理論起源看，它有兩個不相關(guān)的來源：一是北美面向消費(fèi)者市場的數(shù)據(jù)庫營銷理論，強(qiáng)調(diào)利用數(shù)據(jù)挖掘、分析技術(shù)和相關(guān)軟件系統(tǒng)來推動顧客忠誠；二是北歐IMP集團(tuán)工業(yè)市場的關(guān)系營銷理論，強(qiáng)調(diào)與顧客（伙伴）之間建立相互信任合作的長久關(guān)系。前者反映了CRM的技術(shù)面貌，后者則反映了催生CRM思想的營銷理論。同時從CRM誕生的管理變革背景看，20世紀(jì)90年代中期正處在全球經(jīng)濟(jì)模式從植根于制造業(yè)管理邏輯上的舊經(jīng)濟(jì)向建立在數(shù)字、網(wǎng)絡(luò)和資訊上的新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的發(fā)端中，企業(yè)管理相應(yīng)的也在整體戰(zhàn)略上推進(jìn)從產(chǎn)品戰(zhàn)略到客戶戰(zhàn)略、從規(guī)模效率生產(chǎn)轉(zhuǎn)到向顧客價值組合管理的變革。Gartner group在1996年繼SCM概念后提出CRM概念及其框架，并受到眾多軟件和咨詢公司的追捧，正是反映了當(dāng)時企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略變革的趨勢。因此，本文對于CRM的理解將遵從這種認(rèn)識，每一種CRM策略模式的闡述都將從戰(zhàn)略、營銷和技術(shù)三個層面展開。

二、我國券商CRM應(yīng)用的策略矩陣

　　對于我國券商，從競爭現(xiàn)狀看，由于政策開放，市場轉(zhuǎn)型，原有競爭格局被打破，一些綜合性券商正利用此時機(jī)對一些地方小券商進(jìn)行兼并聯(lián)合，壯大規(guī)模走集團(tuán)化多元化發(fā)展道路，整個證券行業(yè)正處在分化和重組的轉(zhuǎn)折之中。因此，券商規(guī)模大小將直接決定其未來在證券行業(yè)中的競爭地位，同時也將決定其CRM策略的設(shè)計和轉(zhuǎn)型的難易程度；從競爭未來看，由于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的變革力量，網(wǎng)上交易的發(fā)展正在削弱傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)交易模式的優(yōu)勢，甚至可以從根本上替代傳統(tǒng)的交易方式，這一點從國外（特別是美國和韓國）券商E化轉(zhuǎn)型歷史中已經(jīng)被印證。而網(wǎng)上交易市場的競爭前提是能夠完成客戶數(shù)據(jù)的大集中和建設(shè)一個優(yōu)秀的網(wǎng)上客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

　　由此可見，對于處在這個市場轉(zhuǎn)型時期的券商，“規(guī)模大小”以及“網(wǎng)絡(luò)交易程度的高低”這兩個因素將決定其對自身競爭地位的戰(zhàn)略設(shè)定以及相應(yīng)的CRM應(yīng)用策略。以上述兩個因素為維度可以構(gòu)建出一個我國券商CRM應(yīng)用策略的矩陣，概括為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導(dǎo)型四種策略模式。

　　1.專業(yè)型CRM策略

　　中國的券商目前已有120多家，其中絕大多數(shù)是中小型經(jīng)紀(jì)類券商。它們一般只有幾個到十幾個營業(yè)部，在網(wǎng)絡(luò)交易和IT應(yīng)用上也沒有先進(jìn)性和技術(shù)積累，在通道技術(shù)階段運(yùn)用“跟隨”策略，別人上什么系統(tǒng)我也上什么系統(tǒng)，雖然談不上優(yōu)勢但也決不至于落后。

　　由于先天在資本規(guī)模、品牌、客戶、業(yè)務(wù)、人才等劣勢，處于這一類型的中小券商在市場轉(zhuǎn)型時將面臨更為嚴(yán)峻的考驗，因此必須發(fā)揮自己小而靈活的優(yōu)勢，在市場縫隙中找到自己的立足之處。由于CRM系統(tǒng)的實施有其本身的探索性和高風(fēng)險，對券商的資源和IT隊伍的要求較高，并且需要得到其他部門團(tuán)隊的配合，因此，這一模式中的券商不應(yīng)盲目的追求由CRM系統(tǒng)所可能帶來的客戶服務(wù)優(yōu)勢，事實上目前我國很多中小券商憑借其獨(dú)特的經(jīng)營模式創(chuàng)新來達(dá)到差異化競爭的目的。

　　戰(zhàn)略層面：

　　準(zhǔn)確定位，細(xì)分市場，以某一個特定的客戶群體為主要目標(biāo)，走特色化、專業(yè)化道路；在眾多的專業(yè)化道路中選擇某個方向做深做透，或者以一種創(chuàng)新的營業(yè)模式作為自己的經(jīng)營特色，在此目標(biāo)市場上形成自己的差異化優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。

　　營銷層面：

　　目前國內(nèi)具體的專業(yè)化道路選擇概括起來有以下七種：

　�。�1）經(jīng)營特色，在營業(yè)部經(jīng)營模式上創(chuàng)新，把營業(yè)部從成本中心變?yōu)槔麧欀行�。定位于�?jīng)紀(jì)類券商的富友證券從去年開始對營業(yè)部的傳統(tǒng)經(jīng)營模式進(jìn)行改革，取消散戶大廳把它分割成一個個大小不一的房間“出租”給各開發(fā)客戶的銷售小組使用，并以實際占用資源的多少來分擔(dān)營業(yè)部場地、水電支出等費(fèi)用；產(chǎn)生利潤后，則由營業(yè)部與銷售組織進(jìn)行分帳。把證券經(jīng)營轉(zhuǎn)化為房產(chǎn)經(jīng)營，在券商界獨(dú)樹一幟。

　�。�2）產(chǎn)品特色，比如對股票研究專注于某幾個行業(yè)和某些企業(yè)，深入到該行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)場經(jīng)營，取得第一手的資料，給股民提供競爭對手不可能提供的獨(dú)家消息，保證信息服務(wù)的翔實可靠和高水平。

　�。�3）服務(wù)特色，經(jīng)紀(jì)人隊伍有著一套熟練的標(biāo)準(zhǔn)化的親情服務(wù)模式，從客戶建立到以后關(guān)系的維持，形成自己的品牌。如西南證券將原來相互獨(dú)立的客戶開發(fā)、交易、咨詢服務(wù)有機(jī)結(jié)合在一起，推出以“三人小組”為單位的客戶關(guān)系模式，針對不同客戶的要求，完成從客戶開發(fā)到制定個性化投資計劃等一體化的服務(wù)。

　�。�4）地域特色，扎根于當(dāng)?shù)厥袌�，挖掘市郊客戶潛力，利用自己�?dāng)?shù)鼗膬?yōu)勢在當(dāng)?shù)厥袌鲎錾钭鐾�。如華泰證券利用網(wǎng)絡(luò)交易優(yōu)勢大力開拓城市周邊地區(qū)的證券投資活動，大大提高了網(wǎng)絡(luò)交易量和客戶數(shù)，而市郊市場以前從未引起券商注意過。

　　（5）價格特色，價格優(yōu)勢永遠(yuǎn)具有市場，關(guān)鍵是券商確實能夠通過各種改革把自己的成本降下來（這其中主要是營業(yè)部的成本），來吸引一批價格敏感型的顧客。主要的途徑有三種：集中化，把營業(yè)部的后臺運(yùn)作系統(tǒng)（財務(wù)、電腦、行政）等借助現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行區(qū)域性的集中，營業(yè)部僅僅成為一個銷售中心和客戶服務(wù)中心，從而省下大筆的席位費(fèi)和運(yùn)行維護(hù)費(fèi)；外移，把券商的一些職能部門如研發(fā)中心、電腦中心、培訓(xùn)中心以及后勤中心等分散到其它辦公區(qū)域，不一定集中于大城市及高（租金、勞動力）成本地區(qū)；外包，券商可以從外包后勤業(yè)務(wù)開始，然后再外包人事管理業(yè)務(wù)，直到外包信息系統(tǒng)處理的業(yè)務(wù)。

　�。�6）交叉銷售，利用集團(tuán)母公司多元化經(jīng)營優(yōu)勢探索共用銷售渠道。平安證券在2001年10月開始在北京地區(qū)實行“交叉銷售”試點，讓平安證券和平安保險的經(jīng)紀(jì)人相互介紹客戶和業(yè)務(wù)，尤其是倚重保險經(jīng)紀(jì)人為證券公司介紹業(yè)務(wù)。初次嘗試便給平安帶來了500名開戶的投資者和2000萬元的資產(chǎn)。平安證券計劃在既有保險網(wǎng)點又有證券營業(yè)網(wǎng)點的城市內(nèi)逐步向全國鋪開。

　�。�7）捆綁銷售：在同一個業(yè)務(wù)平臺上開展多種業(yè)務(wù)。具有期貨公司股東背景的恒遠(yuǎn)證券經(jīng)紀(jì)公司上海營業(yè)部創(chuàng)出了證券、期貨、銀行營業(yè)網(wǎng)點捆綁式銷售的新模式。證券、銀行、期貨公司三者聯(lián)合在同一幢樓內(nèi)營業(yè)，業(yè)務(wù)流程和資金則完全獨(dú)立，相互之間不存在代理業(yè)務(wù)關(guān)系，而在咨詢服務(wù)上則相互交叉。據(jù)悉，目前恒遠(yuǎn)證券營業(yè)部的經(jīng)紀(jì)人除了掌握證券知識外，還必需具備期貨、外匯的交易技能。其目的就是在目前分業(yè)管理的體制下，實現(xiàn)金融產(chǎn)品的捆綁銷售，吸引不同金融市場的客戶。

　　技術(shù)層面：

　　從以上各中小券商所選擇的專業(yè)化道路上來看，他們在技術(shù)應(yīng)用上并沒有自己的優(yōu)勢，也沒有盲目的趕潮流去實施昂貴的CRM系統(tǒng)。定位于專業(yè)型的中小券商為了提高自己的服務(wù)能力，建設(shè)一個規(guī)模適當(dāng)、技術(shù)適宜的客戶呼叫中心系統(tǒng)應(yīng)該是必須的也是可能的，但沒有必要實施數(shù)據(jù)倉庫來進(jìn)行顧客數(shù)據(jù)大集中，也許用簡單的數(shù)據(jù)庫對顧客資料進(jìn)行特色化的分類和分析最為實效。至于網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)方面，公司網(wǎng)站應(yīng)該至少成為一個企業(yè)的廣告牌和資訊站，能夠讓客戶在券商網(wǎng)站上快速的了解到必要的市場信息和公司信息，得到必要的專家?guī)椭�，建成股民樂意往返的虛擬社區(qū)。

　　2.先鋒型CRM策略

　　處于這種類型的券商有兩類：一是一些起步晚，規(guī)模小的證券公司，他們歷史包袱的慣性小，對市場變化反映快，對IT和網(wǎng)絡(luò)高度敏感，能夠迅速推進(jìn)自身的轉(zhuǎn)型，如青海證券、華泰證券、閩發(fā)證券、廣發(fā)證券等，二是一些證券的資訊網(wǎng)站，如飛虎網(wǎng)、贏時通、和訊等，他們擁有較高的市場知名度和龐大的客戶資源，而且具有先天IT優(yōu)勢。他們共同的特點是在證券市場的轉(zhuǎn)型混戰(zhàn)時期試圖利用自身優(yōu)勢在網(wǎng)絡(luò)交易這一全新市場上實現(xiàn)自己的宏圖，他們更是看到美國嘉信理財、韓國Kiwoom.com等榜樣的力量，決心在網(wǎng)絡(luò)交易上一馬當(dāng)先，成為網(wǎng)絡(luò)交易市場的先鋒和領(lǐng)導(dǎo)者角色。

　　戰(zhàn)略層面：

　　企業(yè)目標(biāo)是成為IT系統(tǒng)領(lǐng)先，網(wǎng)絡(luò)交易的先鋒。券商把網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)作為其核心能力的組成部分，持續(xù)保持對IT的投入研究，形成自己的技術(shù)積累和競爭優(yōu)勢。

　　營銷層面：

　�。�1）利用網(wǎng)絡(luò)交易低成本的優(yōu)勢，實行低價定價策略，大力擴(kuò)增股民數(shù)量，達(dá)到以量取勝目的。

　�。�2）利用各種促銷活動培育網(wǎng)絡(luò)交易潛在市場。華泰證券和青海證券在開展網(wǎng)上交易初期都推出了一系列促銷活動來壯大網(wǎng)上投資客戶，如與合作伙伴推出免費(fèi)送電腦、送上網(wǎng)卡，與電信合作降低股民上網(wǎng)費(fèi)用，推出網(wǎng)上的模擬操盤培訓(xùn)客戶技能，加強(qiáng)網(wǎng)站與股民的互動式服務(wù)等。

　�。�3）大力收縮營業(yè)部布局，改變營業(yè)部功能組織，使之成為一個簡單的服務(wù)中心，甚至可以成為一個沒有營業(yè)部的純網(wǎng)絡(luò)交易商。飛虎網(wǎng)公司純粹是一個技術(shù)服務(wù)公司，沒有自己的營業(yè)部，但其通過與西南證券、中國建設(shè)銀行合作建立了創(chuàng)造性的“銀行+網(wǎng)站+券商”的網(wǎng)上證券交易模式，得到行業(yè)的認(rèn)可。

　�。�4）和銀行結(jié)成戰(zhàn)略同盟，充分利用“銀證通”來保證資金渠道，同時借助銀行布點優(yōu)勢彌補(bǔ)自身實體組織的不足，從而建立自己的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。被行業(yè)視為“新星”的泰陽證券憑借網(wǎng)絡(luò)交易擴(kuò)展市場份額，創(chuàng)立了“網(wǎng)上委托+銀證通+地區(qū)業(yè)務(wù)代表”的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)虛擬經(jīng)營模式，這種新的經(jīng)營模式將有形營業(yè)部擴(kuò)張與無形委托手段結(jié)合起來，有效地解決了公司營業(yè)網(wǎng)點布局不合理的問題。

　�。�5）對顧客信息資料進(jìn)行深度挖掘，根據(jù)其投資習(xí)慣、持股狀況等提供一對一理財服務(wù)。青海證券客戶目前所能享受的個人化定制服務(wù)包括個人持倉的10支股票及比較關(guān)心的其它10支股票的信息及評論，還有客戶想看到的權(quán)威機(jī)構(gòu)的通用股評以及實時的專家咨詢指導(dǎo)。當(dāng)然這些只是個性化服務(wù)的初級階段。

　　（6）利用信息技術(shù)力量加強(qiáng)客戶的網(wǎng)上體驗，提高網(wǎng)上客戶的溝通和服務(wù)水平。青海證券的技術(shù)人員在實施客戶呼叫中心后，緊接著又在開發(fā)一套新的開放式的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)，將客戶數(shù)據(jù)和自身提供的各種服務(wù)銜接起來，來保持網(wǎng)上交易系統(tǒng)的優(yōu)勢。

　　技術(shù)層面：

　　此類券商以技術(shù)取勝，以服務(wù)奠定優(yōu)勢，所以必須有一個系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理規(guī)劃和持續(xù)的技術(shù)戰(zhàn)略投入，對先進(jìn)的技術(shù)保持充分的敏感性和領(lǐng)導(dǎo)性。首先是后臺顧客數(shù)據(jù)的集中勢在必行，這是建立全國統(tǒng)一網(wǎng)上交易系統(tǒng)的前提，否則不可能對跨區(qū)域、跨時間的股民實行及時周到的服務(wù)。其次，必須能對股民數(shù)據(jù)資料進(jìn)行各種數(shù)據(jù)模型的統(tǒng)計分析，從而挖掘出平時經(jīng)驗層面無法看到的變量之間關(guān)系，建立客戶知識管理系統(tǒng)；再次，前臺必須有與客戶友好的交互系統(tǒng)（協(xié)作型CRM），加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)上的客戶服務(wù)水平，提升客戶的滿意度；最后，券商必須推進(jìn)整體的網(wǎng)絡(luò)化生存，也就是說不僅是利用網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的交易，而是企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)包括各職能部門的配合交流、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)流程、與客戶的交往咨詢等都能夠利用信息技術(shù)組成的一個神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行快速的聯(lián)系。

　　3.多元型CRM策略

　　此類券商一方面由于機(jī)構(gòu)龐大，強(qiáng)烈的機(jī)制慣性還沉迷于過去通道技術(shù)所取得的競爭優(yōu)勢中，或者對于技術(shù)的變化缺乏足夠的洞察力和應(yīng)變準(zhǔn)備；另一方面此類券商對于未來發(fā)展的主要目標(biāo)和重心并不是放在利潤日趨微薄的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，而是將更多的資源投入在開拓除經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以外的其它業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)托管、承銷、私募發(fā)行、衍生產(chǎn)品、租賃、證券抵押融資等。但從美國著名經(jīng)紀(jì)券商美林、零售經(jīng)紀(jì)商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理財、E*trade等網(wǎng)絡(luò)交易商的攻擊后被迫發(fā)展網(wǎng)上交易表明，這類券商同樣也必須吸收網(wǎng)絡(luò)交易的優(yōu)勢，關(guān)鍵是如何與傳統(tǒng)的人工服務(wù)優(yōu)勢相互結(jié)合。

　　戰(zhàn)略層面：

　　公司層面設(shè)定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合，并在其中確立經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位和利潤目標(biāo)，然后給以合適的資源配備和技術(shù)投入。同時設(shè)計好經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)模式和網(wǎng)絡(luò)交易模式之間的平衡，并應(yīng)積極運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)力量來降低交易成本。

　　營銷層面：

　　在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中利用自己的品牌優(yōu)勢、強(qiáng)大的研發(fā)力量和優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人隊伍向中高端客戶傾斜，增加服務(wù)附加值；對于中小客戶則努力推薦他們向網(wǎng)絡(luò)交易發(fā)展，節(jié)省交易成本。如大鵬證券瞄著美林證券的樣板，強(qiáng)化人員服務(wù)優(yōu)勢，推出了FC（投資理財顧問）制，在2000年底總公司首先將原來的經(jīng)紀(jì)管理總部改組成金融銷售公司。其后，公司下屬所有證券營業(yè)部除后臺營運(yùn)支持人員外，其余員工分成若干個“投資顧問小組”組成營業(yè)部的前臺。每個小組包括高級投資顧問、投資顧問和助理投資顧問等若干名員工。營業(yè)部的存量客戶按資金大小全部被分?jǐn)偟礁鱾�投資顧問小組，投資顧問負(fù)責(zé)向自己小組的客戶提供包括銷售金融產(chǎn)品、行情咨詢等在內(nèi)的一系列服務(wù)，并承擔(dān)新客戶的開發(fā)工作。

　　技術(shù)層面：

　　此類券商實施CRM系統(tǒng)時需要考慮到與原有信息系統(tǒng)、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，宜采用“循序漸進(jìn)”方式從營業(yè)部層面逐漸向公司層面擴(kuò)展，如國泰君安在北京知春路營業(yè)部成功嘗試CRM系統(tǒng)后，公司的大企業(yè)合作部又和創(chuàng)智公司在2002年4月簽約開始實施CRM項目。發(fā)展網(wǎng)絡(luò)交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營業(yè)成本，走規(guī)�；�、成本化的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面網(wǎng)絡(luò)化信息化生存也是企業(yè)發(fā)展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領(lǐng)導(dǎo)型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)型CRM策略

　　這類公司資本雄厚、產(chǎn)權(quán)合理，以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為自己的戰(zhàn)略使命，如中國的海通證券，還有新近崛起的招商證券（原為國通證券），它們不僅在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上處于行業(yè)的前列，目前正通過兼并聯(lián)合、擴(kuò)股增資來進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模，而且對信息技術(shù)有著強(qiáng)烈的敏感度，一直以來追蹤技術(shù)的發(fā)展并敢于進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)的嘗試和實踐。處在這一陣列的券商正在利用行業(yè)混戰(zhàn)時機(jī)爭奪市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，而CRM策略實施的成功與否將直接決定著這場角逐的勝者。

　　戰(zhàn)略層面：

　　戰(zhàn)略定位是證券行業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)者，公司在計劃好具體的商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略后，以CRM系統(tǒng)的規(guī)劃和實施為起點，目標(biāo)是把龐大的組織改革成一個顧客驅(qū)動組織，服務(wù)顧客的核心流程按照顧客優(yōu)先的理念重新設(shè)計，并樹立以客戶為中心的服務(wù)文化。

　　營銷層面：

　�。�1）綜合利用分析型CRM和渠道型CRM的系統(tǒng)優(yōu)勢，建設(shè)領(lǐng)先的網(wǎng)上交易系統(tǒng)。海通證券的網(wǎng)上交易系統(tǒng)采用了宏道的“個性化網(wǎng)上證券服務(wù)系統(tǒng)”、Oracle數(shù)據(jù)庫和Sun的服務(wù)器，無論在投資、理念、架構(gòu)上都處于行業(yè)前列。

　�。�2）利用規(guī)模優(yōu)勢，推進(jìn)成本戰(zhàn)略。包括縮減營業(yè)部的規(guī)模，調(diào)整營業(yè)部的職能形式，推進(jìn)企業(yè)的扁平化管理，如國泰君安、申銀萬國等將撤掉地區(qū)分公司這一層，直接形成“總公司——營業(yè)部”的組織結(jié)構(gòu)。

　�。�3）利用全國性規(guī)模化優(yōu)勢，推進(jìn)券商的品牌建設(shè)，通過媒體組合來樹立獨(dú)特的價值理念，形成自身的強(qiáng)勢品牌形象。

　�。�4）細(xì)分客戶，推行精益化的目標(biāo)客戶管理模式。利用數(shù)據(jù)倉庫的分析能夠掌握市場結(jié)構(gòu)、顧客結(jié)構(gòu)、顧客價值、顧客動態(tài)等。招商證券在近3000份市場調(diào)查基礎(chǔ)上測算公司各營業(yè)部的場內(nèi)、場外不同客戶的服務(wù)成本和盈虧平衡點，推出了六大類星級配套服務(wù)，包括從所有客戶都可以享受的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，到針對極少數(shù)核心客戶的卓越投資計劃。

　�。�5）實施客戶忠誠計劃。這種面向高端客戶的營銷方案除了在技術(shù)上能夠成功鎖定目標(biāo)客戶，更需要公司在業(yè)務(wù)、研發(fā)、組織等多方面的配合協(xié)作。招商證券在2002年5月份推出面向核心客戶的“卓越投資”計劃，包括“陽光通道”、“個性空間”、“卓越投資沙龍”、“一攬子金融”、“第二秘書”等。招商證券為此在內(nèi)部充分整合經(jīng)紀(jì)、研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢資源，重新設(shè)計相應(yīng)的服務(wù)流程。

　　技術(shù)層面：

　　公司的技術(shù)戰(zhàn)略要具有和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相同的前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)性定位。對于CRM要有一個明晰長遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)大集中、數(shù)據(jù)倉庫、知識管理、網(wǎng)絡(luò)交易等，確定其戰(zhàn)略定位和變革計劃；公司以實施CRM系統(tǒng)為契機(jī)，建立全公司統(tǒng)一的顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，所有的業(yè)務(wù)品種都將可以租用此平臺。作為領(lǐng)導(dǎo)型公司，在實施IT項目時應(yīng)保持“自我研發(fā)”和“外包”之間的平衡，保證對IT核心能力的控制權(quán)以確立技術(shù)上競爭優(yōu)勢。

三、結(jié)束語

　　CRM作為繼ERP、SCM后又一個重要的IT管理概念，反映了世界管理變革的方向，而以顧客服務(wù)為核心使命的金融服務(wù)業(yè)無疑在CRM的應(yīng)用上走在了行業(yè)前列。我國券商雖然在CRM的初次嘗試中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技術(shù)力量來改善顧客服務(wù)、建立顧客忠誠仍是券商未來發(fā)展的主要趨勢。

　　另一方面，我們必須看到中國券商在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、管理制度、資本規(guī)模上都存在顯著的差異，它門對自身的發(fā)展模式和競爭地位也有不同的要求，因此在這場集體轉(zhuǎn)型變革中對于客戶關(guān)系管理（CRM）應(yīng)用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的CRM策略矩陣為券商設(shè)計自身的客戶管理和網(wǎng)絡(luò)交易策略提供了基本判斷的策略工具，但是不管是采用何種模式，券商在決策程序上首先要明確自身的商業(yè)戰(zhàn)略，這決定了信息戰(zhàn)略的基本定位和投資基礎(chǔ)，接下來才是信息技術(shù)的具體架構(gòu)和建筑于此之上的具體營銷策略。

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