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尋找CRM地圖——誰為保險公司的明天保險

王廣宇 2004/03/19

　　成長背后有無隱憂？

　　21世紀(jì)的前3年，對于所有中國保險業(yè)從業(yè)人士，都將是刻骨銘心的一段時光：2001年中國保險業(yè)保費收入突破2000億元大關(guān)，令所有的人額手相慶；誰又能料到，僅一年之后，2002年中國保險業(yè)保費收入達(dá)到3053.1億元，增幅高達(dá)44.7%；2003年，全國保費收入再創(chuàng)新高,達(dá)3880.4億元，增速達(dá)27.1%，令人們再次驚喜交加。

　　如同跳高般的增長速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人們的預(yù)期—作為我國金融市場中成長最為迅速的行業(yè)，保險業(yè)對于整個金融和經(jīng)濟(jì)運行有著重要的影響，但是，在快速成長的背后，許多人在問一個問題：誰來為保險公司的明天保險？

　　下圖的一組數(shù)字，或許可以幫助讀者猜測一下中國保險業(yè)的“遠(yuǎn)慮近憂”。


　　加快信息化建設(shè)，將是中國保險企業(yè)應(yīng)對強(qiáng)手如林的競爭格局的一手絕招。借助信息化工具，提升對客戶關(guān)系的把握能力，同時建立完整的風(fēng)險預(yù)警管理機(jī)制，集中運作資金、集中核定成本，降低風(fēng)險、提高效益，是中國保險企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展所必須解決的問題。

　　誰助保險業(yè)務(wù)繼續(xù)騰飛？

　　外資保險公司全面進(jìn)入和快速增長的保險發(fā)展格局，給并不發(fā)達(dá)的中國壽險、財險和再保險事業(yè)都帶來了巨大影響。沿續(xù)傳統(tǒng)的運作思路，顯然已無法幫助中國保險企業(yè)提高核心競爭力。以車險為例，作為財產(chǎn)險中的重要品種，車險在過去數(shù)年間成長速度一直很高，但2003年在人身險保費收入增長32.36%的情況下，財產(chǎn)險保費收入增長率為11.71%，占總保費比重降至22.41%。究其原因，與2003年1月1日起實施的新車險條款費率管理制度不無關(guān)系。

　　在新的車險費率制度下，機(jī)動車保險在市場開放、價格自由、競爭激烈的情況下，保險公司即使對購買同一車型的客戶，也要考慮年齡、駕齡等因素，采取靈活的保費策略。這一點，沒有IT系統(tǒng)的支持，沒有客戶信息的集成管理，沒有整合的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，沒有完整的精算模型，顯然是無法實現(xiàn)的。

　　沒人會懷疑，中國將會是最大的新興保險市場。在業(yè)務(wù)和技術(shù)投資高速增長的情況下，保險公司應(yīng)當(dāng)加大在CRM和客戶資源整合上的投入，否則就無法適應(yīng)企業(yè)自身快速的成長勢頭。

　　保險企業(yè)如何抵抗風(fēng)險？

　　作為一家“經(jīng)營風(fēng)險”的金融企業(yè)，保險公司不僅要管理好各類風(fēng)險，也要選用最佳手段化解自身的風(fēng)險。對于現(xiàn)代保險公司來講，它所面臨的風(fēng)險，既有來源于保險業(yè)務(wù)的風(fēng)險，如承保與核保風(fēng)險、理賠風(fēng)險、市場競爭風(fēng)險、新險種開發(fā)風(fēng)險等，也有運用保險資產(chǎn)的風(fēng)險，包括利率風(fēng)險、市場風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、操作風(fēng)險、決策風(fēng)險、償付風(fēng)險、流動性風(fēng)險等。

　　對于保險企業(yè)的經(jīng)營者而言，如果客戶關(guān)系模糊、資源開發(fā)粗放算得上是發(fā)展中的“遠(yuǎn)慮”的話，那么，如何防范和化解業(yè)務(wù)風(fēng)險，就是發(fā)展中的“近憂”。如何有效地防范和化解這些風(fēng)險，是事關(guān)保險公司生死存亡的大事。

　　防范和化解業(yè)務(wù)風(fēng)險的最佳途徑，是建立完善的風(fēng)險管理機(jī)制�，F(xiàn)代保險企業(yè)的風(fēng)險管理機(jī)制主要包括風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別與分析、風(fēng)險控制與處理、風(fēng)險監(jiān)管機(jī)制四個層面。除了從業(yè)務(wù)上不斷提高員工的風(fēng)險意識、強(qiáng)化風(fēng)險制度外， 信息化工具為現(xiàn)代保險企業(yè)健全風(fēng)險管理機(jī)制提 供了有力的幫助。

　　以CRM為核心加速“e”化

　　為解決快速增長背后的“遠(yuǎn)慮近憂”，今天致力于新型業(yè)務(wù)體系建設(shè)的中國保險公司，就一定要從核心業(yè)務(wù)需求出發(fā)，切實推動自身多層次CRM應(yīng)用。

　　在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的處理中，目前的保險公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)分為三個層級：核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、財務(wù)投資管理系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng)。事實上，以業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)劃分的保險系統(tǒng)，隨著保險公司管理體制的變革、業(yè)務(wù)流程必然會發(fā)生變化。最重要的是，如果系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)用不是以客戶為中心、滿足客戶保險需求為基礎(chǔ)的話，保險公司的服務(wù)質(zhì)量和銷售業(yè)績就不可能大幅提高。因此未來保險業(yè)“e”化進(jìn)程中，對CRM和相關(guān)IT系統(tǒng)的需求將集中在：

　　1、推行業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和資金的集中管理。集中管理各類業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，統(tǒng)一運營保險資金，不僅是提高公司運營專業(yè)化的重要舉措，也會從根本上改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險管理體制和客戶管理方式。業(yè)務(wù)集中管理后，可徹底改變目前重規(guī)模輕質(zhì)量的粗放經(jīng)營模式，由專門資產(chǎn)管理部門進(jìn)行投資業(yè)務(wù)操作，加強(qiáng)以資產(chǎn)負(fù)債匹配為核心的保險資產(chǎn)管理；也只有實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的集中，才能有效改善客戶結(jié)構(gòu)，謀求收益的最大化。

　　2、建設(shè)科學(xué)的決策支持(DSS)和風(fēng)險管理信息系統(tǒng)(Risk MIS)。通過保險決策支持系統(tǒng)和風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，建立有效的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系(Risk Forecast KPI System)，建立全面、及時、準(zhǔn)確、動態(tài)的風(fēng)險測量、預(yù)警、報告、監(jiān)管和事后處理系統(tǒng)，將充分利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行數(shù)據(jù)的采集、整理和分析，幫助管理者對承保、理賠、產(chǎn)品、市場、客戶、代理人、再保險等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分析，提高決策效率，節(jié)約管理成本。

　　3、建立支持前端營銷和服務(wù)的CRM系統(tǒng)。通過建立CRM系統(tǒng)，保險公司可明確服務(wù)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，加快渠道整合，實現(xiàn)網(wǎng)點、客戶經(jīng)理、呼叫中心和網(wǎng)上保險平臺等的統(tǒng)一營銷；可根據(jù)客戶保險需求的不斷更新，積極有效地開發(fā)和推出有競爭力的新產(chǎn)品；把以客戶為中心的思想貫徹到各個業(yè)務(wù)流程中去，對展業(yè)、承保、查勘、理賠等業(yè)務(wù)流程，以“事前”宣傳、“事中”制約和“事后”投訴處理等方式，完善內(nèi)外部服務(wù)體系。

　　4、更新和重建集中式銷售處理平臺。保險業(yè)中客戶終止保險與業(yè)務(wù)員的離職往往有明顯的關(guān)系，因此銷售管理是令許多保險公司頭痛的事。為此，隨著CRM應(yīng)用和電子保險業(yè)務(wù)的發(fā)展，保險企業(yè)需要更新和重建集中式處理的銷售操作平臺，實現(xiàn)銷售自動化(SFA)，持續(xù)積累客戶經(jīng)驗和信息，即使業(yè)務(wù)人員離開，新業(yè)務(wù)員仍然能在最短時間內(nèi)銜接上，避免客戶大量流失；同時新平臺還將擴(kuò)大客戶服務(wù)渠道，為其提供適宜的險種、費率和周到的理賠服務(wù)，有效地指導(dǎo)投保人合理投保，提高工作效率和客戶滿意度。

　　CRM提升保險公司競爭力

　　平安保險公司北京分公司在2002年實施了TurboCRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了車輛保險業(yè)務(wù)進(jìn)行市場、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理。CRM為北京平安建立了統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，各個部門可共同使用統(tǒng)一的客戶信息，并針對現(xiàn)有的客戶群體進(jìn)行細(xì)分，制定不同的客戶群體營銷計劃。從銷售環(huán)節(jié)開始，CRM帶動了其他的部門，實現(xiàn)了企業(yè)部門間信息傳遞和共享的良性循環(huán)。

　　韓國人壽(Korea life Insurance)2000年后一度在激烈的市場競爭中處于業(yè)務(wù)低迷狀態(tài)。該公司在2002年起推廣建設(shè)CRM系統(tǒng)，并支持營銷人員移動和無線應(yīng)用CRM系統(tǒng)之后，項目取得了巨大的成功：每個銷售代表的保費收入平均提高了30%；系統(tǒng)還能及時發(fā)現(xiàn)客戶的需求，使公司從保單銷售到保單簽署所需的時間平均縮短了近一半；CRM提供了豐富的保險策劃功能，使客戶也非常喜歡這個系統(tǒng)—正因如此，KI重新成為了韓國保險業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。

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