利用ESB實現(xiàn)SOA架構平臺，對于主數(shù)據(jù)的規(guī)劃就有一定程度的要求，這也是為什么我們開篇就重點講述主數(shù)據(jù)需要嚴謹統(tǒng)一的原因。而管理軟件的世界巨頭SAP，據(jù)說早你那R3里面屬性開關就多達2萬個，更有甚者所其數(shù)據(jù)表的數(shù)量是同類企業(yè)的2--3倍。當然，我本人并沒有深入到SAP系統(tǒng)里面去驗證，但是SAP系統(tǒng)功能之強大、靈活。如果沒有這些數(shù)據(jù)屬性開關，沒有那么多復雜邏輯關系的數(shù)據(jù)表，是很難實現(xiàn)其多維、復雜、可配置、擴展性的要求。大家也了然，SAP等跨國軟件巨頭自身專注于產品研發(fā)與技術創(chuàng)新，通過培養(yǎng)實施服務合作伙伴，來提高對客戶的服務質量。走的就是專注、專一、專業(yè)的發(fā)展路徑，不單是在行業(yè)專注，更在行業(yè)價值連上專注，各取所長，三方共贏，紅利共享。這種合作與分享的模式也是值得國內軟件供應商學習和借鑒的。而近期國內軟件廠商瀕臨困境，但反觀SAP等跨國軟件公司，其在法蘭克福資本市場上，近期已經遙居成為德國市值最高公司，超過了一百多年的西門子，而蘋果公司則更是全球市值最高的公司，這些公司無不是專注于產品和技術創(chuàng)新，將產品實現(xiàn)、服務部分交由全球合作伙伴，打造互生共贏的產業(yè)生態(tài)鏈。而國內軟件廠商在這些地方顯然是有所欠缺的，自身在價值連的定位上較模糊。

 

　　以上從數(shù)據(jù)、流程、平臺或架構三個維度，淺薄的談了在房企進行一體化信息系統(tǒng)規(guī)劃和實施方面，筆者的一些淺顯實踐經驗、思路。這些信息化思想的落地，在IT領域已有眾多成功案例，如筆者了解的某大型汽車集團，就利用ESB、Portal整合了十多套業(yè)務系統(tǒng)，而房地產行業(yè)起步比較晚。但是，近兩年我們欣然看到一些比較前沿的房企，已經開始在主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一流程、架構平臺方面逐步統(tǒng)一，而在此基礎上進行業(yè)務子系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。在主數(shù)據(jù)規(guī)劃方面，除了組織管理單元和項目管理單元，有的開始整合研發(fā)與客服，規(guī)劃企業(yè)產品缺陷庫、質量問題庫等。而非前幾年那樣倉促為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)，從最初的財務、OA、售樓三件套，到后來盲目成風的上ERP全套系統(tǒng)，結果苦不堪言。

　　從行業(yè)發(fā)展的角度，我們也看到一些廠商開始進行價值連的前向一體化衍生。提出適配型管理，咨詢與IT系統(tǒng)結合的一體化模式。這種管理思想的提出，無疑對于當前房地產行業(yè)管理參差不齊的情況下一劑良方。正如，筆者前面提到在權責模糊、制度缺乏、個人經驗盛行的發(fā)展型房企，標準化的系統(tǒng)無疑是對業(yè)務發(fā)展的束縛，系統(tǒng)最終也胎死腹中。這種模式的提出，對廠商要求極高，除了具備咨詢實力外，對IT系統(tǒng)本身要求也極高，在實施成果交付方面提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　通篇筆者并未就房地產企業(yè)信息化應該如何上馬做出論述，也未就選型提供參考。筆者認為IT系統(tǒng)是技術為先，應用為本。夯實基礎了，才能系統(tǒng)化建設，至于先上售樓還是成本、計劃運營、采購招標、知識管理等要看各家業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和管理成熟度，即：業(yè)務架構是凌駕于系統(tǒng)架構之上的。項目實施方面杜絕現(xiàn)在“藍圖很美好、實施很辛苦、交付很痛苦、服務很渺茫”的現(xiàn)狀。