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商業(yè)銀行CRM需求爆發(fā) 國內(nèi)ISV尋找突破口

郭嘉凱 2008/02/28

　　2007年初，廣東省某城市商行為了拓展新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，推出了一套個(gè)人理財(cái)服務(wù)產(chǎn)品，“當(dāng)時(shí)我們看到很多銀行都在做個(gè)人理財(cái)服務(wù)，覺得這是一個(gè)不錯(cuò)的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，所以便組織資源，在很短的時(shí)間內(nèi)推出了理財(cái)服務(wù)�！痹撱y行信息部齊先生介紹說�！爱�(dāng)時(shí)我們對(duì)這一理財(cái)產(chǎn)品有很高的期望�！�

　　不過，2007年年底，該銀行卻不得不將該服務(wù)取消�！拔覀冦y行的大多數(shù)用戶都屬于工薪階層，收入相對(duì)比較固定，因此對(duì)于個(gè)人理財(cái)服務(wù)并不十分接受�！饼R先生坦言，由于投入了大量的人力、資金，因此該產(chǎn)品的取消給銀行的經(jīng)濟(jì)效益帶來了不小的損失。“但更致命的是時(shí)間和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的流失。”

　　對(duì)于這一堪稱慘痛的教訓(xùn)，齊先生認(rèn)為關(guān)鍵在于缺乏前期的客戶調(diào)查，“不了解客戶的想法，盲目的推出新產(chǎn)品，最終的結(jié)果只能是鎩羽而歸�！� 齊先生說為了能夠全面深入地了解和分析客戶信息與需求，銀行正在考慮購買一套CRM 系統(tǒng)�！罢l能夠掌握客戶的信息和需求，誰就能擁有未來。”

客戶信息決定未來

　　實(shí)際上，齊先生的經(jīng)歷在國內(nèi)很多的銀行中都普遍存在。由于外資銀行的進(jìn)入，國內(nèi)銀行面對(duì)的市場(chǎng)壓力越來越大，尤其是對(duì)中小銀行而言，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。一些中小銀行為了緩解壓力，往往是通過推出新業(yè)務(wù)或開設(shè)分支機(jī)構(gòu)等方式來拓展市場(chǎng)。但在拓展市場(chǎng)的同時(shí)，這些銀行很少考慮自身客戶的特點(diǎn)和需求，因此效果往往并不盡如人意。

　　“現(xiàn)在很多中小銀行都忙于開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，但并沒有想過，自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是什么，客戶源在哪里？如果這些問題不能解決，分支機(jī)構(gòu)越多，反而危害更大。”高偉達(dá)公司CRM咨詢服務(wù)部總經(jīng)理汪挺說道。在汪挺看來，客戶資源才是銀行其最重要的生存基礎(chǔ)。

　　事實(shí)上，確如汪挺所言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，各銀行對(duì)于客戶資源的爭(zhēng)奪會(huì)更加激烈。而在得到客戶資源后，如何保持客戶并對(duì)客戶進(jìn)行深入的分析以使其價(jià)值最大化，將成為銀行所要解決的重要課題之一。那么，對(duì)于客戶的分析究竟有多重要？

　　一個(gè)例子也許可以給出答案。加拿大皇家銀行(RBC)每月都會(huì)對(duì)1000 多萬名客戶進(jìn)行跟蹤，以了解他們現(xiàn)在和將來的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)、流失的可能性、渠道偏好、購買其他產(chǎn)品的傾向等。得到的結(jié)果之一是：17% 的客戶創(chuàng)造了93% 的利潤(rùn)。

　　RBC 根據(jù)客戶總體行為方式的變化，并使用預(yù)測(cè)分析方法和業(yè)務(wù)判讀，來確定這些行為方式的含義。比如，存款次數(shù)或者金額的減少，可能代表客戶將會(huì)流失。又如購買按揭房產(chǎn)表示客戶可能需要家庭資產(chǎn)貸款額度。對(duì)于客戶的跟蹤和理解，使得R B C 的銷售努力獲得了30% 的響應(yīng)。

　　RBC 的例子充分說明，對(duì)于客戶的深入分析對(duì)于推動(dòng)銀行企業(yè)戰(zhàn)略的影響有多重要。而要完成如此深入細(xì)致的分析，無疑需要一個(gè)十分有效的工具。

　　“CRM 系統(tǒng)是解決這一課題的最有效工具�！蹦硺I(yè)內(nèi)資深人士說�！拔艺J(rèn)為未來一段時(shí)間內(nèi)，CRM將成為各銀行的主要IT 應(yīng)用之一。”

　　“對(duì)于商業(yè)銀行而言，CRM 是一個(gè)非常好的營銷工具，因此這一市場(chǎng)應(yīng)該有很大的發(fā)展空間�！狈秸龏W德副總經(jīng)理王舜林則如是說道。

　　其實(shí)對(duì)于國內(nèi)一些銀行而言，CRM 這一概念并不陌生。

　　2000年前后，國內(nèi)曾短暫地掀起一股CRM 熱潮，也涌現(xiàn)了一大批做CRM 軟件的企業(yè)。但由于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境不成熟，這股熱潮在2002年年底便消失了。“當(dāng)時(shí)我們?cè)?jīng)做過CRM，但由于市場(chǎng)原因，這一業(yè)務(wù)后來便停止了�！眹鴥�(nèi)金融行業(yè)某知名方案商副總經(jīng)理張先生說。在張先生看來，當(dāng)時(shí)CRM 之所以未能在銀行普及，主要有兩個(gè)障礙：一是銀行用戶的意識(shí)尚未清晰，因此對(duì)于CRM 的需求并不迫切；二是因?yàn)閿?shù)據(jù)源的缺失，“當(dāng)時(shí)很多銀行的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確、完善，即便是上了CRM系統(tǒng)，也很難發(fā)揮作用�！�

　　不過，隨著國內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)展以及銀行用戶IT 應(yīng)用的提升，目前這兩大障礙已基本消失。尤其是股份制銀行和城市商業(yè)銀行，對(duì)于CRM 的需求已經(jīng)呈爆發(fā)趨勢(shì)。

　　“近兩年，國內(nèi)商業(yè)銀行正處于一個(gè)上市熱潮中，而上市的目標(biāo)除了吸引資本外，就是為了吸引更多的優(yōu)質(zhì)客戶。而CRM系統(tǒng)，恰好可以幫助銀行來提升對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的吸引力。因此，在未來幾年內(nèi)，CRM 系統(tǒng)建設(shè)將會(huì)被越來越多的商業(yè)銀行提到建設(shè)日程上來�！� 高偉達(dá)公司CRM咨詢服務(wù)部總經(jīng)理汪挺斷言。

國內(nèi)企業(yè)尋找突破口

　　也許正是看到了這一商機(jī)，高偉達(dá)公司在2007 年底專門成立了獨(dú)立的CRM 咨詢服務(wù)部，“我們已經(jīng)看到了這一市場(chǎng)的潛力，CRM 將成為我們未來業(yè)務(wù)發(fā)展的一條重要產(chǎn)品線。”汪挺說道。

　　除了高偉達(dá)以外，國內(nèi)其它金融行業(yè)方案商以及一些CRM 軟件提供商也已經(jīng)在關(guān)注CRM 市場(chǎng)。但對(duì)于國內(nèi)IT 企業(yè)而言，目前的形勢(shì)并不樂觀。以O(shè)RACLE、IBM、SAP 等為首的國際巨頭仍然牢牢地把控這一市場(chǎng)的話語權(quán)。
“金融行業(yè)比較特殊，水太深，我們基本不會(huì)主動(dòng)涉足。”國內(nèi)CRM軟件廠商北京立友信科技公司銷售總監(jiān)江水所說的這句話聽上去更象是無奈之言。

　　事實(shí)上，由于金融業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)用比較特殊，各個(gè)用戶之間的業(yè)務(wù)差異性很大，因此通用型CRM廠商的優(yōu)勢(shì)難以在體現(xiàn)，這也是通用型CRM 一直被銀行用戶所排斥的原因之一�！霸缭�2001 年，我們就和太平洋保險(xiǎn)有過合作，但這樣的經(jīng)驗(yàn)很難在其它保險(xiǎn)公司復(fù)制�！苯榻B說。

　　不過，由于這一市場(chǎng)所蘊(yùn)含的巨大潛力，一些通用型CRM 廠商仍在不斷嘗試，試圖找到突破口，但效果并不如人意�！半m然每年我們和銀行都有不同程度地接觸，但都是一些小規(guī)模的部門應(yīng)用，而且至今也沒有向大規(guī)模應(yīng)用發(fā)展的跡象�！苯疅o奈地說，“歸根到底，還是缺乏對(duì)銀行具體業(yè)務(wù)的了解，因此也就不能被銀行用戶所信任。這是我們的最大軟肋，畢竟這需要長(zhǎng)時(shí)間的積累。”

　　江水所說的業(yè)務(wù)特性確實(shí)是制約國內(nèi)通用型CRM提供商進(jìn)入金融行業(yè)的原因之一，而高端咨詢能力的缺乏則使得國內(nèi)方案商在銀行CRM 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力大大降低。

　　雖然已經(jīng)成立了獨(dú)立的CRM咨詢服務(wù)部門，但汪挺還是坦言，各大銀行對(duì)于國內(nèi)公司的咨詢顧問能力并不認(rèn)可，因此一些大行的咨詢階段很難進(jìn)入。“這和國內(nèi)IT公司的自身能力有關(guān)，目前國內(nèi)真正具備業(yè)務(wù)咨詢規(guī)劃能力的企業(yè)還很少�！�

　　事實(shí)上，由于同銀行的具體業(yè)務(wù)緊密相連，因此實(shí)施CRM 首先需要的就是咨詢規(guī)劃能力，例如告訴銀行的業(yè)務(wù)需求是什么,組織架構(gòu)、經(jīng)營策略該如何調(diào)整，模型該如何建立等，但這些恰恰是國內(nèi)方案商所缺乏的�！斑@也是我們未來所要跨越的最主要的門檻�！蓖敉φf道。

結(jié)盟巨頭獲得能力提升

　　雖然國內(nèi)銀行CRM 市場(chǎng)的話語權(quán)被IBM、ORACLE、SAP、IBM等國際巨頭所把持，但國內(nèi)企業(yè)也并不是全無機(jī)會(huì)。

　　“國內(nèi)方案商也有自己的優(yōu)勢(shì)，例如較低的成本以及對(duì)本地化業(yè)務(wù)的深入了解。我們可以利用這些優(yōu)勢(shì)同國際巨頭合作，并通過合作來獲得自身能力的成長(zhǎng)�！蹦硣鴥�(nèi)方案商負(fù)責(zé)人說。

　　實(shí)際上，確如其所言，高偉達(dá)公司正是這一方式的實(shí)踐者：通過與ORACLE 的合作，目前高偉達(dá)公司正在參與寧波銀行以及華泰證券兩個(gè)金融客戶CRM的實(shí)施工作。而在此之前，高偉達(dá)還曾與IBM 合作實(shí)施建行的CRM 系統(tǒng)�！斑@些國際巨頭之所以選擇同高偉達(dá)合作，是因?yàn)槲覀冇幸恢Х浅Ａ私鈬鴥?nèi)銀行業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)�！蓖敉φJ(rèn)為，這也是國內(nèi)方案商的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。“事實(shí)上，寧波銀行選擇高偉達(dá)作為實(shí)施提供商，也是因?yàn)槲覀儗?duì)國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)的深入了解�！�

　　而通過與國際巨頭的合作，高偉達(dá)公司的能力也不斷提升。“與ORACLE 合作之前，我們對(duì)Sieble 的產(chǎn)品并不熟悉，但通過一段時(shí)間的合作，我們已經(jīng)建立起一個(gè)Sieble產(chǎn)品的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，這對(duì)于我們而言是最重要的�！蓖敉φf。

　　實(shí)際上，隨著國內(nèi)方案商能力的提升，客戶的認(rèn)可度也在逐步提高。以建行為例，該行的CRM 項(xiàng)目是由IBM 總包，高偉達(dá)最初只是介入設(shè)計(jì)階段，但隨著高偉達(dá)公司對(duì)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的理解以及自身能力的提升，后期系統(tǒng)已交給高偉達(dá)來實(shí)施。

　　“其實(shí)從用戶角度而言，也希望國內(nèi)方案商能盡快成長(zhǎng)的。”據(jù)汪挺介紹，在初步具備實(shí)施能力的前提下，目前高偉達(dá)已經(jīng)在做一些中小銀行的咨詢規(guī)劃工作，“現(xiàn)在對(duì)于我們最重要的是讓團(tuán)隊(duì)盡快成長(zhǎng)起來，我們想通過一兩年的時(shí)間建立一個(gè)成熟的咨詢隊(duì)伍，從而成為真正具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的金融行業(yè)CRM 咨詢服務(wù)商�！比绾闻c國際接軌與國際巨頭的合作，確實(shí)可以使國內(nèi)方案商的能力在較短的時(shí)間內(nèi)得到提升，但這種能力更多的是對(duì)產(chǎn)品的理解和實(shí)施能力。而隨著國內(nèi)銀行業(yè)的全面開放，國內(nèi)方案商又將面臨新的問題：由于國內(nèi)銀行的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越開放，國內(nèi)銀行在業(yè)務(wù)層面必然要向國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)靠攏。但對(duì)于國內(nèi)方案商而言，由于同國外發(fā)達(dá)銀行業(yè)務(wù)直接接觸的機(jī)會(huì)很少，相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)也就無從談起�！拔覀�?cè)谕脩艚徽勚�，很多用戶希望能夠把國外銀行在客戶管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過來，但對(duì)于這方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們基本為零�！蹦硣鴥�(nèi)方案商負(fù)責(zé)人無奈地說。

　　目前，已經(jīng)有國內(nèi)方案商意識(shí)到這一問題，并通過引進(jìn)國外資深銀行業(yè)專家的方式來彌補(bǔ)在這方面的不足，但這畢竟是短期行為，而且成本也十分昂貴。因此，未來幾年內(nèi)，對(duì)于國內(nèi)方案商而言，如何實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面與國際接軌，仍然需要不斷探索。

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