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CRM咨詢手記之三:戰(zhàn)略規(guī)劃是個硬道理

田同生 2005/04/05

　　"招商地產的CRM有什么不足的地方嗎？如果有的話，這些不足在哪里？"在深圳考察的時候，藍光集團副總裁李湘向我提出了這個問題。

　　在2001年10月的那個年代，導入CRM這樣一種管理理念和管理工具是需要有遠見和膽略的，而深圳招商地產就是這樣一個敢于"吃螃蟹"的勇士。3年之后，當我們總結招商實施CRM的經驗和教訓時，我以為缺乏整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，可能是其中最大的不足，其實，不僅是招商地產，深圳地產界的"中海地產"、"金地集團"、"華僑城地產"在導入CRM的時候，都存在缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃的問題。

　　為什么會普遍出現(xiàn)對于CRM戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重不足，或者是這些地產企業(yè)從一開始就忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的問題呢？原因還是在于當時的大環(huán)境，在當時的中國，將CRM理念推進的企業(yè)里并且被接受，其背后是和它有關的IT廠商在推動，房地產企業(yè)并不例外。包括我本人也是通過ORACLE、SAP、SIEBEL等國際化的IT廠商的教育，才漸漸地認識到CRM的。例如，招商地產建設CRM系統(tǒng)的重任就是落實在IT經理徐國強的身上，因為徐負責整個公司的信息化系統(tǒng)管理工作。徐國強向CRM廠商和咨詢公司提出有什么經驗可以供房地產企業(yè)在實施CRM時值得借鑒，但是得到的回答很不理想，幾乎沒有廠商涉足過房地產領域。當時，他感到有兩點體會：CRM業(yè)界關于房地產的經驗幾乎沒有，再就是房地產企業(yè)本身在信息化方面的應用也比較弱。招商地產營銷中心助總嚴世平說，"剛開始的時候我們確實對CRM了解地不多，但是現(xiàn)在不同了，經過一年多的實踐我們明白了很多東西，也有很多教訓。我們和廠商說，開始的時候使我們聽你們的，現(xiàn)在變了，你們也要聽我們的了。"這就是當時中國房地產CRM導入的大環(huán)境。

　　現(xiàn)在藍光要導入CRM的時候，就不應該摸著石頭過河了，就要從招商地產等先行者的經驗和教訓中吸取對自己有價值的營養(yǎng)，為自己所用。由于招商地產導入CRM是IT部門驅動，而實施CRM又僅僅局限在營銷中心一個部門，所以沒有應有的權威和力量能夠從整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度，從貫穿整個價值鏈的所有業(yè)務環(huán)節(jié)的角度來思考問題，勢必會造成只考慮了營銷中心這個點，而忽略了整個企業(yè)的系統(tǒng)性；只考慮了IT的實現(xiàn)，而忽略了IT所不能實現(xiàn)的地方應該如何來解決；只考慮當前的預算限制，而缺乏中長期的資源配置；只考慮了購房者客戶，而忽略了企業(yè)內部客戶、供應商、合作伙伴以及其他利益相關者，所以，招商地產的CRM導入，其先天就存在著很多局限性。

　　而藍光集團則不同，首先是導入CRM的驅動力來自集團的總裁楊鏗，而不是某一個業(yè)務部門，或者是IT部門。在藍光集團，CRM被列為2004年的總裁工程（2005年仍然繼續(xù)），理念思想準備、組織人員保障、資源配置支持都是很充分的。我曾經當面問過楊總："藍光做CRM，到底是真做，還是炒作。如果是真做的話，楊總首先就要有變革意識、投入意識和風險意識，國內很多企業(yè)CRM做得不好就是不敢變革，抱著原來的流程和組織架構不放，因為一變就會觸動一些人的利益，就會有人跳出來反對；再就是做CRM需要有資源的投入，包括時間、人力和財力；第三就是風險，CRM只有起點沒有終點，需要一個相當長的過程才能發(fā)揮出價值。"

　　楊總回答說："藍光是個民營企業(yè)，我沒有必要通過CRM去做秀，去炒作。我是認識到CRM在未來的重要性才去做的，對于藍光而言，投入的問題最好辦，一句話，花錢就是了；組織保證也容易，下個文件成立個部門就行了；人也好說，去招聘嗎。我認為這都不是關鍵，關鍵是人的腦殼，你是不是認識到CRM對你的工作至關重要，你是不是應該從為客戶帶來價值的角度思考問題，不解決腦殼的問題，其他都很難起作用。"

　　所以，藍光集團CRM的起點就是大規(guī)模的理念宣灌，然后是根據集團發(fā)展戰(zhàn)略展開的整體CRM戰(zhàn)略規(guī)劃，而CRM軟件系統(tǒng)的導入則是放在最后階段進行。我看過楊總在四川大學MBA班上聽一個英國老師CRM課時的筆記，上面記著楊總對于CRM的一些思考，楊總說那堂課讓他感到頭腦一下子開闊了很多，一旦企業(yè)做成具有CRM理念的那類企業(yè)，你的發(fā)展是誰也擋不住的，當時他就有一種按捺不住且躍躍欲試的興奮和沖動。

作者供稿 CTI論壇編輯


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