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CRM成效有限 成敗關(guān)鍵在人

趙海軍 2005/01/12

　　IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部（IBM BCS）于2003下半年至2004年進(jìn)行了“CRM企業(yè)應(yīng)用研究報(bào)告”調(diào)查，范圍覆蓋歐洲、中東、亞太區(qū)和美洲，共訪問(wèn)了373位各類企業(yè)內(nèi)的高層主管或決策影響者（其中92位來(lái)自亞太區(qū)），以了解各企業(yè)CRM（客戶關(guān)系管理）的成功因素。

　　他山之石，可以攻玉。本報(bào)記者整理和提煉了此份報(bào)告中亞太區(qū)的調(diào)查結(jié)果，希望能給我們的企業(yè)提供借鑒和參考。

　　一套成功的CRM策略可幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型，不但能讓企業(yè)更迅速地響應(yīng)客戶需求、更明智地研發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)，并且更懂得迎合客戶的期望與利益，其影響遍及企業(yè)組織、文化以及策略層面。然而，《IBM CRM企業(yè)應(yīng)用研究報(bào)告》卻顯示，在企業(yè)積極擁抱CRM的同時(shí)，許多企業(yè)CRM的成效卻是不盡如人意的。

　　不利：企業(yè)內(nèi)部整合不足

　　根據(jù)IBM發(fā)布的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，全球僅有不到15%的企業(yè)認(rèn)為已從CRM投資中獲得成功；也就是說(shuō)，CRM在高達(dá)85%的企業(yè)中效果并不明顯，失敗的幾率高于成功。研究表明，全球或亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展CRM時(shí)，都面臨類似的難題，主要包括以下幾項(xiàng)：部門之間各自為政，缺乏整合；缺乏組織上的全面支持，資源缺乏，沒(méi)有形成共識(shí)；缺乏轉(zhuǎn)型管理，導(dǎo)致過(guò)渡時(shí)期混亂，以及實(shí)際運(yùn)作中效果難如人意。

　　進(jìn)一步研究阻礙CRM發(fā)展的原因，人的因素的影響力尤為明顯，而且影響力主要來(lái)自管理層和員工兩方面。

　　缺乏高層管理人員的支持，CRM不易成功：亞太地區(qū)有三成以上的高級(jí)管理人員僅將CRM視為策略輔助工具，而只有15%的高級(jí)管理人員認(rèn)為CRM是不可或缺的。

　　缺乏員工參與，CRM成效有限：企業(yè)規(guī)劃CRM策略，往往僅重視客戶利益，而忽略員工對(duì)CRM的理解和認(rèn)同，因而造成員工參與率普遍偏低的現(xiàn)象。

　　有利：實(shí)施措施適宜

　　盡管目前CRM的實(shí)施成效有限，大多數(shù)企業(yè)仍相信CRM能改善客戶關(guān)系并增加營(yíng)運(yùn)收入。但究竟CRM成功的因素有哪些呢？

　　IBM BCS專家的觀點(diǎn)是，企業(yè)的CRM策略絕不只是信息系統(tǒng)的建構(gòu)而已，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略的方法之一：企業(yè)須在事前研究并擬定一套實(shí)施CRM的配套措施，并設(shè)定優(yōu)先級(jí)逐步推動(dòng)，如此一來(lái)，其CRM成效將可望獲得15%至80%的成長(zhǎng)。

　　企業(yè)該采用何種CRM配套措施？其實(shí)是因地制宜，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的。其決定因素須視不同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、CRM項(xiàng)目大小、以及與其它企業(yè)之競(jìng)合態(tài)勢(shì)而定。

　　IBM調(diào)查報(bào)告表明，亞太區(qū)排名前五名成功的CRM執(zhí)行配套措施為：

　　評(píng)估重要關(guān)系人：企業(yè)應(yīng)了解決策者、各級(jí)主管、員工以及客戶的個(gè)別需要，加以整合并根據(jù)這些因素?cái)M定適當(dāng)?shù)腃RM策略。

　　發(fā)展適合CRM策略，為CRM創(chuàng)造價(jià)值：必須精確評(píng)估業(yè)界現(xiàn)況、商業(yè)環(huán)境、客戶與員工態(tài)度，并以此為根據(jù)發(fā)展整體CRM營(yíng)銷、銷售與客戶服務(wù)策略，以確保CRM的發(fā)展符合企業(yè)策略。此外，企業(yè)還須強(qiáng)調(diào)CRM的重要性，讓CRM在公司內(nèi)被廣為采用。

　　流程更新：改善各部門工作流程，讓員工充分參與CRM計(jì)劃的設(shè)計(jì)與建立過(guò)程，將整個(gè)組織都轉(zhuǎn)型為以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)形態(tài)。

　　轉(zhuǎn)型管理：積極推動(dòng)客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型，鼓勵(lì)員工與管理層采用CRM流程與工具，在實(shí)行方法上則以“教育訓(xùn)練”與“內(nèi)部溝通”為要。

　　設(shè)定量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：以特定企業(yè)個(gè)案作指標(biāo)案例，并以投資回報(bào)率（ROI）為數(shù)據(jù)，衡量CRM成效。指標(biāo)案例除了可幫助企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，還可以量化數(shù)據(jù)、追蹤與評(píng)估CRM在不同階段的運(yùn)作狀況，并隨時(shí)調(diào)整CRM策略，使其符合公司需求，這對(duì)于CRM的成效往往有決定性影響。

　　提升：整合重要關(guān)系人

　　人的因素左右企業(yè)CRM項(xiàng)目的成功幾率，高層管理人員、員工以及客戶對(duì)CRM的態(tài)度與期望，顯得特別重要。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，以下三點(diǎn)可以稱為CRM成功法則：

　　CRM必須為全公司所有，而不是專屬某些部門的工具。在全球受訪企業(yè)中，其中CRM系統(tǒng)有35%為營(yíng)銷部門專有、29%為銷售部門專有、15%為客戶服務(wù)部門專有、12%為IT部門專有，而僅有26%的企業(yè)CRM項(xiàng)目遍及所有部門。

　　高層管理人員必須正視CRM的策略性與必要性，并積極推動(dòng)CRM項(xiàng)目。高層管理者若認(rèn)為CRM僅是有效而非必要的，將會(huì)造成公司員工與中層主管同樣忽視CRM，因而影響其效果。

　　重視并了解員工與客戶的需要。許多企業(yè)常會(huì)將客戶需求置于員工需求之前，這種情形在亞太區(qū)尤其明顯——全球有60%的企業(yè)認(rèn)為CRM須滿足員工的工作目標(biāo)，而僅有20%的亞太企業(yè)認(rèn)可員工在CRM中的重要性。事實(shí)上，在規(guī)劃與執(zhí)行CRM項(xiàng)目方面，員工與客戶對(duì)企業(yè)應(yīng)具有同等重要性。



　CRM擁有權(quán)對(duì)于成功的影響



小型公司CRM成功的推動(dòng)因素

　　四個(gè)主要結(jié)論

　　執(zhí)行CRM計(jì)劃要從整體企業(yè)層面著手，并要具備跨領(lǐng)域功能。

　　有35％的企業(yè)高層管理人員認(rèn)為CRM僅具備“功能性”而沒(méi)有“必要性”，因而造成CRM規(guī)劃不容易成功。

　　75％的企業(yè)沒(méi)有充分應(yīng)用CRM系統(tǒng)，因而成效并不顯著。

　　此項(xiàng)調(diào)查結(jié)果符合目前許多CEO的發(fā)展重點(diǎn)，并為企業(yè)制定今后策略規(guī)劃提供主要的方向。

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