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CRM在金融業(yè)聚焦關(guān)鍵客戶競(jìng)爭(zhēng)

王廣宇 2003/04/28

　　今天的中國(guó)金融業(yè)，不再是一潭平靜的湖水，而如同浪花飛濺、激流洶涌的海洋。混業(yè)與創(chuàng)新在改變著金融服務(wù)的形態(tài)，但客戶關(guān)系和資源掌控的格局，卻深刻改變著金融市場(chǎng)的力量對(duì)比。只有從競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵客戶入手，實(shí)施客戶關(guān)系管理(CRM)，精深理解本土客戶需求，才是中國(guó)金融企業(yè)在眼下應(yīng)對(duì)國(guó)際金融界各類(lèi)重量級(jí)玩家的獨(dú)門(mén)絕招。

　　推動(dòng)金融業(yè)一體化CRM的應(yīng)用

　　激烈的基于信息化的現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)需要，以及為保證可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)需要，是推動(dòng)金融業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的原因所在。

　　首先，IT技術(shù)和信息化，改變著金融競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，也使得廣大機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶在尋求金融服務(wù)的選擇空間空前巨大，這是推動(dòng)金融企業(yè)實(shí)施一體化客戶關(guān)系管理的現(xiàn)實(shí)原因。

　　眼下，大型國(guó)有銀行和國(guó)際性銀行正致力于拼搶高端客戶，新興股份制銀行則在中小企業(yè)金融服務(wù)和技術(shù)領(lǐng)先型產(chǎn)品上大做文章；證券和基金公司面對(duì)連年低迷的大勢(shì)，合縱連橫力圖從優(yōu)質(zhì)客戶身上挖出更多利潤(rùn)；保險(xiǎn)公司使出了全身解數(shù)，圍繞客戶需求層出不窮地推出新產(chǎn)品；信托和期貨公司更在沉寂多年后積極出擊，拼搶各自的市場(chǎng)份額。但是，金融企業(yè)靠什么才能競(jìng)爭(zhēng)到優(yōu)質(zhì)客戶？企業(yè)管理者很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于金融產(chǎn)品具有突出的同質(zhì)性，沒(méi)有信息化平臺(tái)支撐的產(chǎn)品更易被他人仿制。如果企業(yè)前端的員工不能積極地去了解客戶的金融需求、去服務(wù)和呵護(hù)客戶，業(yè)務(wù)后臺(tái)又沒(méi)有形成完整的客戶管理流程，沒(méi)有一體化的“客戶關(guān)系管理”能力，企業(yè)要競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵客戶是多么困難。

　　其次，金融企業(yè)如何確保將客戶資源結(jié)合到自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中，使其難以被模仿，更無(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，這是推動(dòng)金融企業(yè)實(shí)施一體化客戶關(guān)系管理的潛在原因。

　　今天金融工具的普及和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，使客戶的背離變得十分簡(jiǎn)單。比如，對(duì)銀行業(yè)的新競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)講，只有產(chǎn)生“擠壓效應(yīng)”(Squeeze Play)，他們才能從傳統(tǒng)銀行的利潤(rùn)中分得一杯羹。因此他們瞄準(zhǔn)的客戶：一類(lèi)是希望統(tǒng)一處理金融事務(wù)，又想在更大范圍內(nèi)選擇“服務(wù)提供商”的客戶，另一類(lèi)則是十分有主見(jiàn)、謀求自己能挑選出最好的產(chǎn)品來(lái)構(gòu)成最佳投資組合，即尋求“品類(lèi)殺手”(Category Killer)的客戶。新的競(jìng)爭(zhēng)者如果能成功得到客戶的配合，傳統(tǒng)企業(yè)所能占據(jù)的高附加值環(huán)節(jié)就越來(lái)越少，市場(chǎng)就會(huì)出現(xiàn)空缺。因此，金融機(jī)構(gòu)只有具備一體化的CRM能力，才可以全方位滿足客戶的金融需求，從而創(chuàng)造屬于自己的商業(yè)機(jī)會(huì)。

　　作為例證，越來(lái)越多的非金融機(jī)構(gòu)都在試圖利用自己的CRM能力進(jìn)入金融市場(chǎng)。在美國(guó)，Money & Quicken、Intuit等新興金融公司都在利用其CRM能力擴(kuò)大在金融市場(chǎng)中的份額，而Microsoft、AT&T等也在嘗試為全美1.2億個(gè)家庭提供金融服務(wù)。蓋茨大帝也因此狂妄但絕不乏警戒意味地預(yù)言道：未來(lái)15年，微軟將取代銀行承擔(dān)起全球資金清算業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)，對(duì)于一些還未考慮實(shí)施客戶關(guān)系管理的中國(guó)金融企業(yè)是多么有警示意義。

　　金融企業(yè)實(shí)施CRM的“1+5”規(guī)則

　　“基于對(duì)大量金融業(yè)應(yīng)用案例的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)金融行業(yè)有獨(dú)特的“1+5”實(shí)施規(guī)則。

　　這套規(guī)則可幫助企業(yè)將流程管理和一體化客戶關(guān)系管理結(jié)合起來(lái)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵客戶的能力。”

　　“1”是指一項(xiàng)基本原則：從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)起步。金融企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理，首先要注重業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。為尋找CRM解決方案，必須先去研究現(xiàn)有的金融營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)模式，發(fā)現(xiàn)不足并找出改進(jìn)方法，設(shè)計(jì)和重組新的業(yè)務(wù)流程。只有通過(guò)流程再造，金融企業(yè)才能建立適應(yīng)客戶戰(zhàn)略的、完整高效的組織機(jī)構(gòu)，也才能建立以滿足客戶需求為中心的新業(yè)務(wù)體系。

　　“5”是指四種重要方法：戰(zhàn)略重視、長(zhǎng)期規(guī)劃、開(kāi)放運(yùn)作、系統(tǒng)集成和全程推廣。

　　戰(zhàn)略重視：CRM的實(shí)施是一項(xiàng)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，將涉及到整體規(guī)劃（Strategy）、創(chuàng)意（Creative）、技術(shù)集成（Solution Integrated）、內(nèi)容管理（Contents Management ）等多方面工作。因此實(shí)施CRM要獲得企業(yè)高層管理者發(fā)展戰(zhàn)略上的支持，項(xiàng)目管理者應(yīng)當(dāng)有足夠的決策權(quán)，從總體上把握建設(shè)進(jìn)度，提供所需的財(cái)力、人力資源并推動(dòng)實(shí)施。

　　長(zhǎng)期規(guī)劃：金融企業(yè)要在發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)進(jìn)行CRM規(guī)劃，設(shè)計(jì)較長(zhǎng)遠(yuǎn)的、分若干個(gè)可操作階段的遠(yuǎn)景規(guī)劃非常重要�？蓮囊恍┬枨笃惹械念I(lǐng)域著手，穩(wěn)妥推進(jìn)。期望畢其功于一役，給企業(yè)帶來(lái)的沖擊可能太強(qiáng)，也不符合金融企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的原則。要先在特定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模試驗(yàn)，進(jìn)行質(zhì)量測(cè)試和評(píng)估后，再向系統(tǒng)不斷添加新功能或向更多部門(mén)部署。

　　開(kāi)放運(yùn)作：金融企業(yè)實(shí)施CRM應(yīng)當(dāng)遵循專(zhuān)業(yè)化、開(kāi)放式的運(yùn)作思路。盡管在大型商業(yè)銀行、證券和保險(xiǎn)公司往往都擁有比較強(qiáng)大的研發(fā)能力，但自己從頭進(jìn)行研究、規(guī)劃和開(kāi)發(fā)時(shí)，顯然會(huì)遇到各方面的難題和困擾。如果與已有較成熟產(chǎn)品和成功案例的廠商深入合作，或者是聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢公司，從整體上提出CRM解決方案并協(xié)助實(shí)施，成功速度會(huì)大大加快。

　　系統(tǒng)集成：金融企業(yè)推進(jìn)CRM實(shí)施和改進(jìn)，還要特別注重與現(xiàn)有信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成。對(duì)于電子化水平較高的金融企業(yè)來(lái)講，第一要對(duì)客戶聯(lián)系渠道進(jìn)行集成，保證與客戶互動(dòng)的無(wú)縫和高效；第二要對(duì)工作流進(jìn)行集成，為跨部門(mén)的工作提供支持；第三要實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)、人力資源、統(tǒng)計(jì)等應(yīng)用系統(tǒng)的集成；第四要注重CRM自身功能集成，支持網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。

　　全程推廣：注重在實(shí)施全過(guò)程中推廣CRM理念和方法，重視人的因素，是確保CRM成功的重要措施。如果企業(yè)管理層對(duì)于項(xiàng)目的看法不統(tǒng)一、各業(yè)務(wù)職能部門(mén)對(duì)實(shí)施有較強(qiáng)的抵觸心理、或是最終用戶缺乏必要的應(yīng)用知識(shí)的話，那么金融企業(yè)CRM應(yīng)用的效果可能會(huì)不理想。為此必須要加強(qiáng)培訓(xùn)，使員工能成功地運(yùn)用這一系統(tǒng)并以此來(lái)對(duì)待企業(yè)客戶。

　　CRM助金融企業(yè)應(yīng)對(duì)

　　e化挑戰(zhàn)

　　CRM的實(shí)施，將為金融企業(yè)帶來(lái)以客戶為中心的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，但只有加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘和決策支持等高端CRM應(yīng)用，才能真正培育和打造出金融企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)金融企業(yè)，必須加速推進(jìn)信息化，以客戶關(guān)系管理的實(shí)施為契機(jī)，從容應(yīng)對(duì)“e”化挑戰(zhàn)。

　　我們不妨從一些實(shí)施CRM的先進(jìn)金融企業(yè)身上借鑒經(jīng)驗(yàn)。美國(guó)Capital One財(cái)務(wù)公司于1994年從Signet公司中分離出來(lái)時(shí)，只是一家很小的信用卡公司，但現(xiàn)在它已位列美國(guó)10大信用卡發(fā)行商之列，擁有1億張信用卡、2000萬(wàn)客戶和近300億美元的總余額，其成功的秘訣就在于實(shí)施并充分利用了CRM。

　　Capital One從接入一個(gè)客戶的電話起，裝載有1/7美國(guó)家庭資料和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的公司客戶數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)就開(kāi)始工作，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)能夠辨認(rèn)是誰(shuí)的來(lái)電并預(yù)測(cè)來(lái)電原因；當(dāng)電話轉(zhuǎn)給適當(dāng)人員后，CRM系統(tǒng)會(huì)為其提供客戶相關(guān)資料及問(wèn)題的回答方法；當(dāng)通話完畢后客戶信息又會(huì)被CRM系統(tǒng)存儲(chǔ)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的完全智能化處理。此外CRM還利用大量客戶信息對(duì)各種新信用卡進(jìn)行智能分析，換言之，CRM幫助Capital One用科學(xué)方法設(shè)計(jì)信用卡。2000年Capital One僅關(guān)于新產(chǎn)品、廣告策略、市場(chǎng)測(cè)試就達(dá)28000次。提供了超過(guò)6000種信用卡，每種的期限、要求和利率都有差別，這種實(shí)施CRM后個(gè)性化定制產(chǎn)品、提供服務(wù)的本領(lǐng)，正是Capital One優(yōu)質(zhì)客戶不斷增加、競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵所在。

　　隨著中國(guó)加入WTO，以及混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的不斷發(fā)展，銀行業(yè)將面臨全新的挑戰(zhàn)，不僅要扮演傳統(tǒng)上處理客戶存款、貸款的角色，更需要開(kāi)辟多種服務(wù)來(lái)獲得新的利潤(rùn)，理財(cái)服務(wù)自然成為各銀行必爭(zhēng)之地。

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