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與客戶保持聯(lián)系
電信企業(yè)的客戶體驗為何要與眾不同

Annemiek van Moorst 2010/11/25

　　移動運營商（電信企業(yè)）在如今移動生活中的作用越來越明顯。他們把我們聯(lián)接起來，但他們是否把自己和客戶聯(lián)接起來了呢？鋪天蓋地的證據(jù)都證明：他們沒有。電信企業(yè)最大的興趣還是出售東西，但其服務(wù)一直是個問題：在大多數(shù)電信企業(yè)的思維里上述兩者之間是不存在聯(lián)系的。然而，客戶生命周期中來自所有接觸點上的良好體驗作為實現(xiàn)利潤可持續(xù)增長的最佳途徑已為越來越多的人所認可。這需要領(lǐng)導(dǎo)層通過設(shè)計和傳遞品牌化客戶體驗來提高企業(yè)的辨識度而不是將其視作加強短期效果的花招。那些真正做到的企業(yè)——為英國、德國和愛爾蘭企業(yè)與客戶提供通訊解決方案的知名移動服務(wù)提供商O2是它們中最耀眼的——的的確確看到了利潤的增長并在各項重要度量標準中力壓競爭對手。

　　客戶真的很不滿

　　電訊正日益融入客戶生活之中�？蛻羝谕麄兯械脑O(shè)備和應(yīng)用軟件之間具備足夠的靈活度并且能夠掌握端到端的媒體體驗，無論他們是在家中使用還是在車中使用，或者任何他們想要與客服聯(lián)系的時候。他們的滿意度與手持設(shè)備、帶寬和功能并沒有太大關(guān)聯(lián)，反而更多地來自品牌及其在各個接觸點上遭遇的體驗。

　　以具有代表性的荷蘭消費者為樣本的調(diào)研i表明，大多數(shù)客戶都不是電信提供商的擁護者�？傮w凈推薦分數(shù)=5%支持者-34%反對者=-29%。被調(diào)研的品牌包括許多大品牌，如Vodafone，KPN和T-Mobile在荷蘭的分支。高昂的轉(zhuǎn)換成本阻止了客戶的離開，并且就算換一個，很快也會像以前一樣失望的。表1所示為客戶生命周期中的主要動力。
表1. 推動忠誠度、潛在背叛可能、實際背叛和采購的主要因素
　　
　　很有趣的一個發(fā)現(xiàn)是抱怨是造成潛在背叛可能的主要原因，但當(dāng)被問到轉(zhuǎn)換提供商的原因時他們通常會說是因為價格。

　　履行承諾？

　　雖然對管理客戶體驗重要性的共識程度從未像現(xiàn)在這么高過，但各大電信運營商們卻并沒有實踐這個結(jié)論，也沒有兌現(xiàn)它們的承諾：“生活在于分享”（ T-Mobile），“賦予你力量”（Vodafone），“連接你我！”（KPN）。KPN在其愿景中清清楚楚地聲稱“我們認為滿意的客戶乃是利潤增長之基石 ，惟其如此才能為利益相關(guān)人創(chuàng)造價值。同樣地，我們相信對質(zhì)量和客戶滿意度的承諾只有在員工受到激勵，矢志提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)的前提下才能得以實現(xiàn)”。話說得很漂亮，可行動呢？

　　上述企業(yè)都取得了可觀的利潤，但這完全沒有反映在他們的產(chǎn)品和服務(wù)上。瞥一眼你就會看到上面鋪天蓋地的客戶抱怨。下面一段由某位客戶貼出來的文字也許會讓每個人似曾相識：

　　“2個月前我因為按鍵不響應(yīng)和照相機功能不正常而退還了一部移動電話。在鑒定問題的時候我被在3個部門和制造商之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。花了4個多月時間之后我威脅說要聯(lián)系電視臺的消費者節(jié)目并在博客上把這件事告訴更多人之后他們才把問題解決了�！�

　　由于糟糕的服務(wù)或流程而導(dǎo)致的劣質(zhì)客戶體驗對當(dāng)前和未來的用戶平均收入（ARPU）有著深遠影響。體驗一般或糟糕的客戶很容易轉(zhuǎn)投其它提供商或者停止重復(fù)購買。要想留住一個不滿的客戶，為其提供服務(wù)、解決問題、管理（重建）客戶期望的成本都勢必會增加不少。此外，糟糕的體驗還會觸發(fā)負面客戶行為，如利用Twitter，博克，F(xiàn)acebook和評論站點等社交網(wǎng)絡(luò)訴說自己遇到的問題并進行抱怨，然后這些話就會像病毒一樣傳染給成百上千的（潛在）客戶。50%以上的背叛者會分享他們的體驗ii 。

　　壞口碑擁有摧毀一個品牌的力量

　　糟糕的客戶體驗產(chǎn)生負面影響的一個典型案例來自荷蘭著名喜劇演員Youp van ‘t Hek。他因為對Buckler（一家無酒精啤酒商）的一次調(diào)侃而出名，在表演中他扮演了一個喝這種啤酒的蠢人，最終導(dǎo)致該品牌兵敗荷蘭市場。現(xiàn)在他開始攻擊T-Mobile的服務(wù)。因為他兒子的電話合約出了點問題——T-Mobile知道問題所在但卻無法在電話里把它解決掉（‘因為我無權(quán)這樣做’）。抱怨只能用文字形式來表達。六周以后問題仍然沒解決，因為他們又犯了另一個錯。這時候他著名的爸爸出現(xiàn)在Twitter上。他有45,000名追隨者，其中之一正是T-Mobile的網(wǎng)絡(luò)關(guān)懷團隊成員。霎那間所有事情都解決了。他決定把這件事寫進新聞專欄里。毫無疑問，全國的媒體都報道了，包括網(wǎng)絡(luò)和電視。T-Mobile承認了錯誤但這已足以摧毀它們的品牌，超過控制之外。與此同時Youp則成了全國性的熱線救助者，他聲稱覺得人們已經(jīng)對這類企業(yè)感到厭倦和惡心。

　　所以，如果遇上一個很出名的人，那么等企業(yè)反應(yīng)過來的時候通常已經(jīng)太晚了。問題的關(guān)鍵在于他們要花多久才能從低效的服務(wù)中擺脫出來。所幸大家都有一樣的毛病——正因如此他們才能讓自己免于被淘汰。

　　創(chuàng)造可預(yù)測的體驗

　　目前多數(shù)電信企業(yè)提供的都是‘隨機’體驗。隨機體驗是各種不連續(xù)端到端體驗的集合體。它發(fā)生在整體客戶體驗未得到恰當(dāng)管理或企業(yè)漠視客戶與員工的情況下。最終這將導(dǎo)致品牌走向墮落以及丟失有價值的客戶、利潤和企業(yè)價值。如果企業(yè)不想如上所述這樣慘淡收場，那么他們至少要做到創(chuàng)造和交付一種可預(yù)測的體驗——連續(xù)且有意向的（見圖1）。


圖：讓客戶體驗成為自身DNA的一部分
　　可以從識別和去除不滿意因素開始創(chuàng)造可預(yù)測體驗。最好的做法是詢問目標客戶他們對自己的客戶之旅感覺如何，再加上員工的觀點和專家意見。

　　調(diào)查iii顯示負面口碑每減少2%對增長的貢獻大約為1%不到（1%的下降=.147%的成長）。而擁護者7%（凈推薦分數(shù)）的增長對應(yīng)1%的成長（增長1分=.147%的成長）。所以，如果企業(yè)的NPS為負且游離于隨機和可預(yù)測體驗之間，那么它的首要任務(wù)就是去掉不滿意因素從而降低背叛率。如果容納客戶的大池子漏了一個洞，首先要做的當(dāng)然是把這個洞修好而不是急著尋找新客戶。
　　站在客戶的角度上簡化和優(yōu)化流程，尤其是下單流程，激活流程，投訴處理和支付流程。這些都是‘關(guān)鍵時刻’。此外，跨渠道流程的統(tǒng)一帶來的連續(xù)性體驗也至關(guān)重要。當(dāng)員工體會到這種連續(xù)性時，有助于他們按照既定方針傳遞和實踐品牌承諾。

　　正如Lior Arussy所指出的那樣，依靠6西格瑪來消除‘瑕疵’是行不通的。要想高度預(yù)測輸入和輸出這兩大基本假設(shè)就必須去除所有不確定因素。而在客戶服務(wù)中這就意味著要把客戶給去掉！預(yù)測誰會聯(lián)絡(luò)你，在怎樣一種心情下聯(lián)絡(luò)你是一件幾乎不可能完成的事，你無法預(yù)測客戶喜歡怎樣的結(jié)果。對客戶體驗而言這樣做相當(dāng)于是把無差別的意志強加于有差別的人。 　　讓溝通變得完整、正確并使用客戶的語言。在各渠道上都建立透明和容易理解的價格計劃——誰會了解合約和法律問題呢？誰會去讀那些小得找都找不到的字？發(fā)票必須清晰而透明——避免與客戶所想有出入，價格包的形成應(yīng)以誠實為本，尤其當(dāng)它們超過預(yù)期時——不要賺不應(yīng)該賺的錢。正如O2——一家以客戶體驗為標志的電信企業(yè)——所說：“我們致力于讓客戶與我們打交道更方便。我們追求精簡、明晰和準確的溝通”。 　　 　　盡管大多數(shù)電信企業(yè)都認為和宣稱自己早已知道如何進行改善。但事實卻是它們并不知道，而且還在一錯再錯。呼叫中心既沒效率也沒效果。如果它們聽取和雇傭正確的人成本下降30-50%、效果和效率提高3到5倍的成果將是可以期待的。

　　建立可預(yù)測的體驗?zāi)軌蚍乐箍蛻舨粩嗔魇Вā氨撑选保�。這是企業(yè)起碼應(yīng)該做到的。但由于涉及到基礎(chǔ)的正確與否，這又的的確確為企業(yè)建立了一種至少是短期內(nèi)的優(yōu)勢。

　　一旦擁有可預(yù)測的體驗或是積極的NPS，那么企業(yè)就可以全身心地專注于能夠帶來擁護者的差異化工作中去了。

　　創(chuàng)造品牌化體驗

　　如果企業(yè)能夠提供客戶真正想要的服務(wù)——當(dāng)他們想要時，甚至在他們意識到自己需要之前，那客戶很可能會成為企業(yè)最忠實的追捧者。想一想Amazon對在線購物者幾近個性化的建議，或是Apple那種能夠增加用戶生活習(xí)慣的能力。電信企業(yè)坐擁著客戶個人和使用信息這個金礦，卻從沒能成功地利用這些信息差異化自己的產(chǎn)品和服務(wù)從而達到保留客戶或創(chuàng)造瘋狂擁護者的目的。

　　以設(shè)計和傳遞有效的、品牌化的客戶體驗為起點的品牌承諾應(yīng)當(dāng)反映出客戶的期望。首先要知道是什么推動了客戶忠誠度，如何體現(xiàn)品牌的差異性。然后再設(shè)計品牌承諾和品牌化體驗。以O(shè)2為例，它在品牌承諾中說：“我們有專人負責(zé)你的詢問。我們力求第一次就能解決問題，如果不能的話，我們也會讓你知悉最新情況。如果我們犯了錯，一定會認錯并迅速糾正”。Virgin通過提供從家到飛機的卓越服務(wù)而超出了客人們的期望，競爭對手們甚至還未意識到乘客的行程從離家那會就已經(jīng)開始了。接著要做的是進行內(nèi)部聯(lián)絡(luò)，確保整個企業(yè)已上下一心交付品牌承諾。然后再決定如何進行外部溝通以及溝通的內(nèi)容。對正確的事進行度量能夠強化‘品牌’概念。要不斷地問客戶正確的問題，因為期望和需求會隨著競爭態(tài)勢的發(fā)展而改變。這是一個生生不息的循環(huán)。

　　起點：讓品牌生動起來

　　簡而言之上面描述的就是一個需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者并且一年半載內(nèi)絕對完不成的CEM項目。它是一門精深的學(xué)問而非意在提高短期利潤的廉價小把戲。需要企業(yè)有長遠的目光和強烈的意愿去打破目前企業(yè)內(nèi)存在的各種壁壘并改革現(xiàn)有的獎金結(jié)構(gòu)，績效度量標準，價值主張，價格規(guī)劃以及忠誠度計劃。此外，還須重點關(guān)注員工，因為正是他們傳遞著體驗。很多時候這一點都被企業(yè)所忽略掉，他們把重點放在流程、系統(tǒng)和品牌溝通上。員工應(yīng)當(dāng)接受專業(yè)的“品牌化”行為培訓(xùn)，擁有足夠的裝備，得到管理層的大力支持并受到真正愿意以客為先的管理層的激勵和鼓勵。 　　iTOTE-M Consumer Research Report on Loyalty, (Potential) Churn and Testimonials 2009
　　iiTOTE-M Consumer Research Report on Loyalty, (Potential) Churn and Testimonials 2009
　　iii擁護度的增長. Marsden, Samson & Upton, London School Economics, 品牌策略, 2005年12月

關(guān)于作者

　　Annemiek van Moorst擁有實驗心理學(xué)碩士學(xué)位，是神經(jīng)心理學(xué)方面的專家(優(yōu)等生)。她曾在ING擔(dān)任過多個職位(ergonomist，P&O顧問，MIS部門主管)，有超過20年的咨詢業(yè)從業(yè)經(jīng)驗。1994年建立TOTE-M——一家致力于客戶（體驗）管理的獨立管理咨詢機構(gòu)(www.tote-m.com)。她曾與諸多國內(nèi)和國際知名的金融、電信、電子、科技、零售、時尚、航空和消費品公司進行合作，項目主要涉及改善客戶體驗和利潤并降低成本。目前她擔(dān)任著土耳其Tofas Fiat，某移動運營商德國分支，兩家比利時銀行和數(shù)個零售、金融及消費品公司的CEM項目經(jīng)理。Annemiek作為一個思想領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)驗豐富的實踐者活躍于價值鏈上改善客戶互動和體驗的每個角落。她的專長是為B-2-C和B-2-B企業(yè)設(shè)計并實施最優(yōu)化跨渠道品牌客戶體驗。同時她也著有大量的文章和書籍。Annemiek是Beeckestijn商學(xué)院兩個博士后課程——客戶體驗與多渠道管理以及客戶體驗與聯(lián)絡(luò)中心管理——的發(fā)起人和核心講師，Nyenrode Business University的多渠道管理博士后課程核心講師，荷蘭CRM Association的聯(lián)合創(chuàng)辦人。
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