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重慶移動客戶服務(wù)中心知識管理案例(二)

2010/09/02

  導(dǎo)讀:SECI知識管理項目中,提出知識“操作型”管理向“知識型”管理的轉(zhuǎn)變,通過業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)設(shè)計、崗位聯(lián)動等模式進(jìn)行知識獲取、編輯、發(fā)布、應(yīng)用和更新的管理,實現(xiàn)對知識運轉(zhuǎn)的全流程管理和顯、隱性知識的互化管理。

  通過近半年的試點實驗,將A隊的各項生產(chǎn)運營指標(biāo)與B隊進(jìn)行對比分析后發(fā)現(xiàn),A隊不僅各項生產(chǎn)運營指標(biāo)有顯著提升,其員工培訓(xùn)成本較B隊降低30%以上,更可貴的是員工滿意度和客戶滿意度實現(xiàn)了雙提升。2008年初,項目組對試點工作進(jìn)行了驗收,領(lǐng)導(dǎo)小組綜合評估試點效果后,決定全面推廣業(yè)務(wù)模塊化模式,將業(yè)務(wù)模塊化覆蓋至中心所有700余名一線客服代表的服務(wù)流程中,將原有客服代表劃分為首層、二線、專席多個隊列,按照業(yè)務(wù)難易及生命周期匹配人員服務(wù)隊列。

  試點工作二:服務(wù)設(shè)計 呼叫中心的客服代表們?yōu)榭蛻籼峁┓⻊?wù)時,能否在控制服務(wù)成本的同時又為客戶提供高質(zhì)有效的服務(wù)呢?2008年起,重慶移動客服中心品質(zhì)保障部組建了“服務(wù)設(shè)計”子項目,旨在探索“客戶問題背后的問題”(Question Behind Question,QBQ),結(jié)合業(yè)務(wù)資料進(jìn)行話術(shù)服務(wù)設(shè)計,為客戶提供針對性的服務(wù)。整個項目內(nèi)容包括“尋找服務(wù)標(biāo)桿”、“錄音行為分析”、“SPSD正向行為分析”、“最佳經(jīng)驗申報”及“話術(shù)服務(wù)設(shè)計”,并以WIKI論壇的方式搭建服務(wù)設(shè)計平臺。

  服務(wù)設(shè)計項目針對A隊組員進(jìn)行試點實驗,開展“30日攻堅”活動。例如選取客戶來電咨詢量高且通話時長較長的業(yè)務(wù),利用尋找服務(wù)標(biāo)桿、錄音行為分析、頭腦風(fēng)暴、中段研討會等形式,搜集QBQ、確定最佳話術(shù)、制定FAQ集和針對性培訓(xùn)等。經(jīng)過為期30日的活動攻堅,A隊組員的通話均長較B隊下降1.6秒,服務(wù)一次性解決率上漲0.4%,效果顯著。(參見圖五)

  圖5:服務(wù)設(shè)計30日攻堅活動

  試點工作三:崗位聯(lián)動 2007年,重慶移動客服中心針對知識管理現(xiàn)狀進(jìn)行了“崗位聯(lián)動”子項目試點。當(dāng)時的知識管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務(wù)管理部門收集、匯總客戶和前臺員工所需要的原始業(yè)務(wù)信息,并進(jìn)行整理;同時關(guān)注和收集各類業(yè)務(wù)通告,并擬定或優(yōu)化相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程,但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模及復(fù)雜化程度的提高,項目組發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)中心作為關(guān)鍵的服務(wù)窗口,亟待通過構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的高效知識管理體系優(yōu)化整體工作效能。

  崗位聯(lián)動項目組利用A隊進(jìn)行試點實驗,通過建立貫穿業(yè)務(wù)管理、品質(zhì)管理、前臺督導(dǎo)、培訓(xùn)管理、一線客服代表多崗位的工作聯(lián)動機(jī)制,實現(xiàn)對業(yè)務(wù)知識接收、上線、應(yīng)用、更新和沉淀全過程的閉環(huán)管理。崗位聯(lián)動的優(yōu)勢在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務(wù)知識,將知識活水源源不斷地注入生產(chǎn)運營管理中,延長知識管理流程,實現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識的挖掘、共享和沉淀,從而節(jié)省員工培訓(xùn)成本,避免因人員流失帶來的知識流失。(參見圖六、圖七)

  圖6:崗位聯(lián)動前后對比圖 圖7:崗位聯(lián)動模型

  第四階段:知識管理試點階段經(jīng)驗總計優(yōu)化

  知識管理試點從2007年初延續(xù)至2008年初,跨度一年。從試點效果來看,重慶移動客服中心已初步找到了知識管理的方向和方法。知識管理項目領(lǐng)導(dǎo)小組對試點工作進(jìn)行了全面驗收和評估,充分肯定知識管理試點工作及其效果,并正式將知識管理各項舉措納入中心整體運營管理框架中。

  第五階段:知識管理全面推廣

  通過積累試點階段各項成果及大量的經(jīng)驗,重慶移動客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識管理試點成果,形成“以知識為體、以聯(lián)動為綱、以系統(tǒng)為用”的知識管理運營體系,發(fā)布知識管理規(guī)范,擬定知識管理職責(zé)說明書,將實踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見圖八)

  圖8:知識管理運營體系

  3.您在實施這個行動案例時,遇到哪些難點? 是如何解決的?

  業(yè)務(wù)模塊化后,客服中心對一線客服代表進(jìn)行分級認(rèn)證,針對簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分別設(shè)置首層和二線專席兩類共計8種人員承接梯隊,達(dá)到業(yè)務(wù)與人員的全匹配。人員梯隊的設(shè)置對人員的培訓(xùn)管理和進(jìn)出機(jī)制提出了新的挑戰(zhàn),如何科學(xué)界定不同隊列人員的技能標(biāo)準(zhǔn)?如何設(shè)置不同成長時期員工的進(jìn)出管理機(jī)制?

  知識管理項目團(tuán)隊通過設(shè)計員工能力進(jìn)階和成長模型,對各階段員工的數(shù)量和質(zhì)量做出定和定性標(biāo)準(zhǔn),梳理出新員工、成長期員工、成熟期員工三個階段與業(yè)務(wù)模塊化A、A+、B、話費專席、數(shù)據(jù)專席、投訴專席、VIP及全球通專席及投訴專席員工隊列進(jìn)行匹配,從而制定出各隊列員工進(jìn)出管理機(jī)制。(參見圖九)


  4.您所實施的行動案例,給您的企業(yè)帶來的影響。(請用具體數(shù)據(jù)和事例說明)

  影響范圍 影響的區(qū)域 重慶移動客服中心

  涉及的部門和人數(shù) 5大管理部門、12大專業(yè)部室共計964人

  涉及到的公司最高管理層 中心所有最高管理層(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委副書記)

  有效性(例如客戶滿意度、利潤、銷售額的提升,成本下降等) 知識管理項目跨度三年,從2007至2009年重慶移動客服中心各項指標(biāo)得到了顯著改善:   
  1. 客戶滿意度連續(xù)提升實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,2009年客戶滿意度在全集團(tuán)客戶滿意度測評中躍升至第7名;

  2. 服務(wù)成本主要是為單個客戶服務(wù)的通話均長,2009年單個客戶通話均長較2007年降低4.6%;

  3. 由于業(yè)務(wù)知識的標(biāo)準(zhǔn)化梳理和經(jīng)驗的固化傳承,2009年員工上崗培訓(xùn)時間較2007年降低約40%;

  4. 您在整個行動過程中的經(jīng)驗和心得,以及對相關(guān)管理理念的創(chuàng)新:
  SECI知識管理項目中,我們始終圍繞“提升效率、創(chuàng)造價值”的中心思想來審視客服中心的運營和質(zhì)量管理機(jī)制,首次提出知識“操作型”管理向“知識型”管理的轉(zhuǎn)變,通過業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)設(shè)計、崗位聯(lián)動等模式進(jìn)行知識獲取、編輯、發(fā)布、應(yīng)用和更新的管理,實現(xiàn)對知識運轉(zhuǎn)的全流程管理和顯、隱性知識的互化管理;同時還自主開發(fā)崗位聯(lián)動IT系統(tǒng),以系統(tǒng)承載和規(guī)范知識庫管理流程,有效提升服務(wù)品質(zhì),對于各省客戶服務(wù)中心知識庫管理具有借鑒意義。
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