重慶移動客戶服務(wù)中心知識管理案例(二)

2010/09/02

• 重慶移動客戶服務(wù)中心知識管理案例(一)

　　圖5:服務(wù)設(shè)計30日攻堅活動

　　試點工作三：崗位聯(lián)動 2007年，重慶移動客服中心針對知識管理現(xiàn)狀進(jìn)行了“崗位聯(lián)動”子項目試點。當(dāng)時的知識管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務(wù)管理部門收集、匯總客戶和前臺員工所需要的原始業(yè)務(wù)信息，并進(jìn)行整理;同時關(guān)注和收集各類業(yè)務(wù)通告，并擬定或優(yōu)化相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模及復(fù)雜化程度的提高，項目組發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)中心作為關(guān)鍵的服務(wù)窗口，亟待通過構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的高效知識管理體系優(yōu)化整體工作效能。

　　崗位聯(lián)動項目組利用A隊進(jìn)行試點實驗，通過建立貫穿業(yè)務(wù)管理、品質(zhì)管理、前臺督導(dǎo)、培訓(xùn)管理、一線客服代表多崗位的工作聯(lián)動機(jī)制，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)知識接收、上線、應(yīng)用、更新和沉淀全過程的閉環(huán)管理。崗位聯(lián)動的優(yōu)勢在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務(wù)知識，將知識活水源源不斷地注入生產(chǎn)運營管理中，延長知識管理流程，實現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識的挖掘、共享和沉淀，從而節(jié)省員工培訓(xùn)成本，避免因人員流失帶來的知識流失。(參見圖六、圖七)

　　圖6:崗位聯(lián)動前后對比圖 圖7:崗位聯(lián)動模型

　　第四階段：知識管理試點階段經(jīng)驗總計優(yōu)化

　　知識管理試點從2007年初延續(xù)至2008年初，跨度一年。從試點效果來看，重慶移動客服中心已初步找到了知識管理的方向和方法。知識管理項目領(lǐng)導(dǎo)小組對試點工作進(jìn)行了全面驗收和評估，充分肯定知識管理試點工作及其效果，并正式將知識管理各項舉措納入中心整體運營管理框架中。

　　第五階段：知識管理全面推廣

　　通過積累試點階段各項成果及大量的經(jīng)驗，重慶移動客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識管理試點成果，形成“以知識為體、以聯(lián)動為綱、以系統(tǒng)為用”的知識管理運營體系，發(fā)布知識管理規(guī)范，擬定知識管理職責(zé)說明書，將實踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見圖八)

　　圖8:知識管理運營體系

　　3.您在實施這個行動案例時，遇到哪些難點? 是如何解決的？

　　業(yè)務(wù)模塊化后，客服中心對一線客服代表進(jìn)行分級認(rèn)證，針對簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分別設(shè)置首層和二線專席兩類共計8種人員承接梯隊，達(dá)到業(yè)務(wù)與人員的全匹配。人員梯隊的設(shè)置對人員的培訓(xùn)管理和進(jìn)出機(jī)制提出了新的挑戰(zhàn)，如何科學(xué)界定不同隊列人員的技能標(biāo)準(zhǔn)？如何設(shè)置不同成長時期員工的進(jìn)出管理機(jī)制？

　　知識管理項目團(tuán)隊通過設(shè)計員工能力進(jìn)階和成長模型，對各階段員工的數(shù)量和質(zhì)量做出定和定性標(biāo)準(zhǔn)，梳理出新員工、成長期員工、成熟期員工三個階段與業(yè)務(wù)模塊化A、A+、B、話費專席、數(shù)據(jù)專席、投訴專席、VIP及全球通專席及投訴專席員工隊列進(jìn)行匹配，從而制定出各隊列員工進(jìn)出管理機(jī)制。(參見圖九)

1. 客戶滿意度連續(xù)提升實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，2009年客戶滿意度在全集團(tuán)客戶滿意度測評中躍升至第7名;


2. 服務(wù)成本主要是為單個客戶服務(wù)的通話均長，2009年單個客戶通話均長較2007年降低4.6%;


3. 由于業(yè)務(wù)知識的標(biāo)準(zhǔn)化梳理和經(jīng)驗的固化傳承，2009年員工上崗培訓(xùn)時間較2007年降低約40%;


4. 您在整個行動過程中的經(jīng)驗和心得，以及對相關(guān)管理理念的創(chuàng)新：

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