應激反應與員工激勵

袁靜 2008/05/05

　　作為從事客戶服務的人群不論是一線員工還是中高層管理者，都存有著不同程度的“應激反應”，所謂應激反應是指：“擔憂、害怕和焦慮，作為應激或危險情況下出現的一種正常反應，僅在反應過分強烈或體驗到與事實不相符合的反應時，才可能產生危害�！睆囊陨系亩x我們不難看出針對應激反應，管理者需要有一個明確認知及應用定位，應激反應的來源多種多樣，從工作角度分析能產生應激反應的直接表現是：工作壓力。今天我希望在此與大家共同探討如何認識、“應激反應”并正確應用它以起到激勵員工的目的。

　　首先讓我們先來參看（圖一）


　　這表示著在大多數情況下應激反應是一種正常、有益的反應，也是十分重要的反應；在某種程度上，當我們承受的壓力增大時，處理壓力的能力也隨之提高。

　　當應激水平處于一個較低的指標時人在心理上處于一個放松、不警覺的狀態(tài)，從而關聯的行為表現就比較差但隨著應激水平的加大，相關聯的形為表現就會從中等向表現良好過渡。

　　這里讓我們來看一個事例，例子的主角就是KPI指標，作為呼叫中心內部用于管理的各層KPI指標均有所不同，決策者希望呼叫中心接起/呼出更多的電話，人工利用率達到最大化并以此來要求呼叫中心的管理者，管理者將此KPI指標劃分為對一線員工的要求，如響應速度、受話時長、平均處理時間等，在此我們不能認為決策者是殘酷的，因為大家所承受的應激水平不同，自然行為表現也不一樣，那么作為呼叫中心的管理者，如果你的KPI是經過科學計算并通過一段實際運作時間來進行考證的，當然這個指標在符合科學性的同時也要符合人性，下達給一線員工一個大家可能通過努力有所改進的指標，員工在這種應激水平下行為表現會越來越積極，因為，員工在應對新的應激水平時看到了希望，并通過改善自身形為表現達到了KPI的要求或超越指標，這使員工在工作中得到了滿足，自信心得到了增強。物質滿足只是一部分，起到積極作用的是個人價值體現的精神滿足。如果管理者KPI的指標配合員工應激水平所能承受的程度，這時的工作壓力就是一種最好的員工激勵手段。

　　反之會怎么樣呢？請參看（圖二）


　　如果作為呼叫中心的管理者一味追求高效KPI的實現而忽視員工心理方面的需求與承受能力，那么在短時間之內員工的行為表現可能會是一個向上的趨勢，然而一旦應激水平持續(xù)增加并超出員工心理所能承受的限度或者其無法通過改善自身行為表現獲得滿足時，那么員工在工作當中就會走下坡路，甚至出現不良的情緒反應，影響整個團隊的工作氣氛。

　　當人處于一個長期應激的狀態(tài)下，在身體方面會有以下變化：全身性的肌肉不適、消化系統障礙、汗液過多更有甚者會出現心慌、血壓升高、頭暈、視力模糊、耳鳴等現象；心理上則會產生：消極的思維方式延長了身體的不適感、情緒易激怒、悲觀沮喪；而形為上則會出現：疲憊不堪無法處理應激情況、短暫的逃避會使人喪失信心，以致于更難面對困難與壓力。

　　大家在初看我這些話的時候，可能會感覺這些東西離我們還有段距離，然而事實證明：這些聽上去有些危言聳聽的定義就在我們的身邊。

　　2005年7月，我曾到南京的現代快報針對其呼叫中心的一線員工及中層管理者進行培訓工作同時還針對3年前的客戶——南京的揚子晚報呼叫中心作以了培訓回訪。

　　在與大家溝通時，我發(fā)現大家在很大程度上存在著不良的應激反應并不為自己所知，作為管理者也未引起重視。例如：“坐了一天了，全身上下不知哪里不舒服？”、“又到中午了，現在吃什么東西都沒什么胃口，其實我早上沒怎么吃東西，胃里總是感覺滿滿的”。

　　從事呼叫中心管理工作的人員一定有這樣的同感：在與被投訴員工談話時，我們經常聽到這樣的話“我也不知道自己怎么了，當時就是特別生氣，不知不覺就吵起來了，其實道理我都明白”。

　　不良的應激反應會直接影響到員工積極性，進而表現在行為上，這里我再來舉個例子。

　　我利用二天的時間針對南京現代快報呼叫中心的人員進行培訓，因為快報的呼叫中心人員是從原來熱線上進行重新整合的，所以他們中的大多數人員是在加班、下夜班狀態(tài)下聽我的課的。培訓開始后的15分鐘我就發(fā)現了員工不能集中精神的現象，這比集中精神的均值足足少了1/4，雖然我也盡量地將課堂氣氛活躍但依然發(fā)現情緒抵觸的情況出現，在我的堅持下，下午，我沒有讓聽課的員工進行輪換而是強制這些員工有一個完整的培訓過程。從一般性的抵觸到響應我的問題到積極參與再到有了笑容和笑聲甚至是不希望換其他人上來培訓，我足足用了一天的時間。

　　以上是我的親身經歷，我更加明確了當人一旦陷入了過度的應激水平產生了消極的思維方式時，想要轉變這一情況需要付出更多的時間與人力，而且還不確保他能回到以往的水平。這就是我要與大家分享的下一個問題應激與痛苦的循環(huán)。

　　請參看（圖三）

　　當應激反應被激發(fā)以后惡性循環(huán)可使應激反應持續(xù)存在。擔憂的心理狀態(tài)損害了處理問題的能力，自信心的不足不敢面對和消除害怕。

　　在呼叫中心當中員工最明顯的表現就是：遇到投訴不敢面對，要求班組長的幫助甚至會主動離開組織，造成員工流失率的加大。

　　我曾與一名來自于1860客服隊伍的培訓生交流其離開以前公司的原因，因為好是一名1860的元老級員工這使我加大了她主動離開組織原因的疑惑。從交流中我最終的體會是，由于新的管理者上任，提出了新的、未經過時間論證的指指要求，為員工在物質滿足與個人價值實現增添了難度，同時由于新主管未能及時進行員工激勵，還采用了“誰愿意干就干，干不了走人，有人愿意干”的口吻給員工壓力，進而不斷增加了員工應激水平的程度，最終使元老級員工離開組織，留下的員工也處于無激情狀態(tài)。

　　應激反應在大多數情況下是一種正常的、有益的心理反應，究竟是誰最發(fā)動了應激反應呢？真正發(fā)動應激反應的因素是一些真實或想象中的危險。如一朝被蛇咬十年怕井繩；再者，言者無心，聽者有意造成了應激反應等等

　　呼叫中心的管理者，管理最直接和最多的就是人，即是人就存在心理上的共性與個性，如果你能了解這些共性，并針對個性問題作出判斷，就不難使你的團隊處于一個積極的、良性的循環(huán)過程中，反之如果你的決定、指標設計沒有以共性為前提，忽略了個性的存在那么很容易使自己的工作事倍功半。當然今天我在這里與大家分享的并非是提高員工激勵的唯一的方法與途徑，希望我們能從各自的實踐當中發(fā)現新的方法共同探討。

　　作者為天津今晚報公眾服務中心培訓部經理。

作者供稿　CTI論壇編輯