首頁(yè)>>>技術(shù)>>>CRM　　CRM產(chǎn)品

農(nóng)行做強(qiáng)個(gè)人業(yè)務(wù)必須實(shí)施客戶關(guān)系管理

2006/02/15

　　近幾年來(lái)，隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，城鄉(xiāng)居民收入大幅提高，社會(huì)財(cái)富向個(gè)人轉(zhuǎn)移速度在加快，個(gè)人金融業(yè)務(wù)因此倍受省會(huì)城市各家金融機(jī)構(gòu)的青睞，紛紛采取措施，積極推進(jìn)，大力發(fā)展，強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷，都想搶占先機(jī)，把個(gè)人業(yè)務(wù)作為改善經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營(yíng)格局、增盈創(chuàng)利的重要渠道，農(nóng)行也不例外。但是在目前金融從業(yè)人員少、機(jī)構(gòu)少、非物理網(wǎng)點(diǎn)功能開(kāi)發(fā)利用率低的情況下，如何實(shí)現(xiàn)有差別的服務(wù)，如何實(shí)施建立在客戶價(jià)值管理基礎(chǔ)之上的客戶關(guān)系管理則成為金融同業(yè)關(guān)注、研究和亟待解決的課題。

　　一、客戶關(guān)系管理基本內(nèi)涵

　　客戶關(guān)系管理（CRM）起源于80年代初提出的“接觸管理”，即專門搜集整理客戶聯(lián)系的所有信息，至90年代初演變?yōu)榘娫挿⻊?wù)、網(wǎng)絡(luò)支撐、數(shù)據(jù)庫(kù)支持等資料分析的“客戶服務(wù)”。經(jīng)過(guò)近20年的不斷發(fā)展，CRM最終形成一套基于客戶價(jià)值管理的完整的理論體系。它既是一種“以客戶為中心”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的理念；也是一整套優(yōu)化市場(chǎng)資源、整合營(yíng)銷渠道、提升服務(wù)價(jià)值等面向客戶的業(yè)務(wù)流程；增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部部門間協(xié)同工作的能力，加快客戶服務(wù)和支持的相應(yīng)速度、提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度的解決方案。

　�。ㄒ唬┛蛻絷P(guān)系管理是管理效率和效果的提升。銀行是企業(yè)，利潤(rùn)同樣是其關(guān)注的最終目標(biāo)，特別是在經(jīng)濟(jì)資本管理模式下，經(jīng)濟(jì)增加值是其管理效果的最終表現(xiàn)。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最后評(píng)價(jià)都必須落實(shí)到價(jià)值的增加，否則活動(dòng)就是無(wú)效的。在客戶管理中，傳統(tǒng)的“二八定律”雖然被廣泛引用，但是并沒(méi)有揭示如何確定這20%的最有價(jià)值的客戶。而銀行客戶關(guān)系管理就是通過(guò)計(jì)劃、決策、控制、協(xié)調(diào)等手段，對(duì)與銀行存在各種聯(lián)系的客戶提供效率極大化的個(gè)性服務(wù)，從而使客戶價(jià)值極大化。

　�。ǘ┛蛻絷P(guān)系管理是銀行和客戶價(jià)值鏈系統(tǒng)耦合雙贏的循環(huán)�？蛻魞r(jià)值是客戶讓渡價(jià)值(從客戶出發(fā)的價(jià)值)和客戶關(guān)系價(jià)值(從企業(yè)出發(fā)的價(jià)值)的綜合體�？蛻糇尪蓛r(jià)值，是指客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)現(xiàn)的總價(jià)值與客戶購(gòu)買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)付出的總成本之間的差額，是指客戶在購(gòu)買和消費(fèi)過(guò)程中所得到的全部利益。客戶選購(gòu)商品或服務(wù)就是選出價(jià)值最高、成本最低，即“客戶讓渡價(jià)值”最大的產(chǎn)品或服務(wù)；客戶關(guān)系價(jià)值是指客戶為企業(yè)所帶來(lái)的總價(jià)值，這里指的是客戶連續(xù)交易的價(jià)值總和，在完善的會(huì)計(jì)體系的支持下是可以計(jì)量的�？蛻羧后w不同層次的差異和銀行不同產(chǎn)品（服務(wù)）形成了各自的價(jià)值鏈，通過(guò)“供給—消費(fèi)”推動(dòng)雙方價(jià)值鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在共同形成的價(jià)值系統(tǒng)中進(jìn)行能量的交換。客戶價(jià)值管理就是銀行本著共生的原則，根據(jù)不同的客戶（群），努力開(kāi)發(fā)和傳遞那些能向客戶自身價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程注入價(jià)值的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）， 在適當(dāng)?shù)鸟詈铣潭认�，�?shí)現(xiàn)客戶的良性存在和生長(zhǎng)，同時(shí)銀行的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）能成為客戶價(jià)值鏈中的一部分，建立彼此的利潤(rùn)（價(jià)值）增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)和雙贏。

　�。ㄈ┛蛻絷P(guān)系管理是合理定位和升華客戶關(guān)系的決策信息載體。商業(yè)銀行個(gè)人客戶終身價(jià)值是指某商業(yè)銀行的個(gè)人客戶（即其服務(wù)的對(duì)象）在其一生中為了享受和使用該銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付給該銀行的經(jīng)濟(jì)回報(bào)之總和。客戶價(jià)值包括內(nèi)在價(jià)值、成長(zhǎng)價(jià)值、價(jià)值的提升�；诳蛻艚K身價(jià)值的客戶關(guān)系管理體系就是以合理定位不同層次的客戶為手段，以升華客戶關(guān)系為核心主線，以客戶管理、銷售、服務(wù)、營(yíng)銷、市場(chǎng)之間的協(xié)同工作為基礎(chǔ)目標(biāo)，以客戶選擇性保留為應(yīng)用重點(diǎn)，以客戶知識(shí)為驅(qū)動(dòng)的客戶決策信息載體。

　　二、農(nóng)行個(gè)人業(yè)務(wù)實(shí)施客戶關(guān)系管理的緊迫性和必要性

　�。ㄒ唬⿲�(shí)施客戶關(guān)系管理是應(yīng)對(duì)國(guó)際金融競(jìng)爭(zhēng)的需要

　　針對(duì)我國(guó)廣闊的金融業(yè)務(wù)發(fā)展前景，國(guó)際金融機(jī)構(gòu)已紛紛盯上中國(guó)這一全球潛力最大的金融業(yè)務(wù)市場(chǎng)，并在機(jī)構(gòu)設(shè)置、客戶發(fā)展、市場(chǎng)拓展、客戶服務(wù)等各方面取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2005年過(guò)后，我國(guó)零售金融業(yè)務(wù)將全面放開(kāi)，地域限制和客戶限制將全部取消，外資銀行雄厚的資金實(shí)力、豐富的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)勢(shì)的金融創(chuàng)新、多年的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)將得到凸現(xiàn)。屆時(shí)省會(huì)城市將首當(dāng)其沖，省會(huì)農(nóng)行“與狼共舞”只是時(shí)間問(wèn)題。 “人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”。要保持有利的發(fā)展勢(shì)頭，要想在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，迎接國(guó)際對(duì)手挑戰(zhàn)，必須啟動(dòng)并實(shí)施客戶關(guān)系管理，充分認(rèn)識(shí)和把握“客戶終身價(jià)值”，培育客戶忠誠(chéng)，與有價(jià)值的客戶保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，以此提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　�。ǘ⿲�(shí)施客戶關(guān)系管理是應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要

　　2005年4月11日 ，招商銀行正式宣布在國(guó)內(nèi)全面推出“財(cái)富賬戶”，實(shí)現(xiàn)了一站式個(gè)人財(cái)富的集中管理服務(wù)，吸引和穩(wěn)定了大批高端個(gè)人客戶。這意味著國(guó)內(nèi)銀行業(yè)全新的個(gè)人財(cái)富管理時(shí)代的到來(lái)。隨后不久，建行深圳分行從 7月1日 開(kāi)始，對(duì)日均存款余額低于500元的個(gè)人活期存款賬戶收取10元賬戶管理費(fèi)，并對(duì)該類儲(chǔ)戶實(shí)施差別利率。事后，在各方面的議論紛紛中，銀監(jiān)會(huì)明確支持并表示，類似的收費(fèi)運(yùn)動(dòng)走出深圳，走出建行，將會(huì)在中國(guó)大面積鋪開(kāi)。

　　以招行對(duì)高端客戶推出“財(cái)富帳戶”和建行針對(duì)小額賬戶收費(fèi)為標(biāo)志，“客戶分層”在中國(guó)銀行業(yè)不再隱晦，明確劃分客戶群體已經(jīng)成為各大商業(yè)銀行公開(kāi)的行為準(zhǔn)則。在這背后，是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行特別是在省會(huì)發(fā)達(dá)城市、主流發(fā)達(dá)金融市場(chǎng)上占有主流地位的各大國(guó)有商業(yè)銀行為爭(zhēng)奪個(gè)人業(yè)務(wù)等主流業(yè)務(wù)和高端客戶，以客戶價(jià)值為引導(dǎo)整合各種營(yíng)銷資源和客戶資源的必然選擇。其他銀行在研究、在行動(dòng)，根據(jù)不同的客戶群體采取不同服務(wù)管理方式，以降低成本，維護(hù)高價(jià)值客戶，獲取最大化收益，在這種大趨勢(shì)下，省會(huì)農(nóng)行不能坐等觀望，應(yīng)率先研究與啟動(dòng)客戶關(guān)系管理，在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)揮示范區(qū)和領(lǐng)頭羊作用。

　�。ㄈ⿲�(shí)施客戶關(guān)系管理是農(nóng)行自身改革與發(fā)展的需要

　　省會(huì)城市農(nóng)業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了較為龐大的客戶群體。但是從總體上看，低中端客戶居多，差異化服務(wù)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容較少，還沒(méi)有形成理性營(yíng)銷的理念，多是憑感覺(jué)憑印象憑熱情憑個(gè)人關(guān)系，不計(jì)成本進(jìn)行營(yíng)銷；客觀上沒(méi)有一套完整的能夠反映客戶情況的分析系統(tǒng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、成本和收益、信用和風(fēng)險(xiǎn)的深入分析應(yīng)具備的手段和能力，難以對(duì)客戶作出理性的判斷，對(duì)開(kāi)展的業(yè)務(wù)作出科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和評(píng)估，高端客戶的合作戰(zhàn)略和低端客戶的放棄或淘汰策略沒(méi)形成機(jī)制化。

　　具體到現(xiàn)在使用的新一代操作系統(tǒng)，在帳戶的管理方面多是按業(yè)務(wù)種類向客戶提供帳戶信息的，同時(shí)并存信貸管理系統(tǒng)，國(guó)際業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，同一客戶所擁有的存款、銀行卡、外匯、貸款、基金等各有其各自獨(dú)立的資料，同一客戶在不同系統(tǒng)里的資料記錄格式也不一致，給客戶財(cái)務(wù)管理帶來(lái)不便。

　　與帳戶管理形式相對(duì)應(yīng)的就是，各種信息資源及其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，客戶的各種信息處于散、亂、小的狀態(tài)，停滯各個(gè)客戶經(jīng)理、各個(gè)機(jī)構(gòu)和各個(gè)分系統(tǒng)中，形成很多“信息孤島”，不能很好的歸集、不能共享；在信息的傳輸上也沒(méi)有固定的、對(duì)應(yīng)的傳輸通道，造成信息傳遞的不系統(tǒng)、不完整、不及時(shí)。

　　造成上述狀況的原因在于我們個(gè)人業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架、客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫(kù)、績(jī)效評(píng)估等方面還未能按照“以客戶為中心”的理念來(lái)重組、重構(gòu)、重造。一個(gè)明顯的例證便是網(wǎng)絡(luò)銀行，本應(yīng)最有條件發(fā)揮技術(shù)的便利與服務(wù)手段的快捷，由于仍然是“銀行導(dǎo)向”的，其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，與CRM的理念不相吻合，極大地削弱了銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。

　　在人力資源的支持方面，個(gè)人客戶經(jīng)理工作的著眼點(diǎn)主要仍局限在信貸業(yè)務(wù)或產(chǎn)品銷售上，沒(méi)有完成向全方位綜合服務(wù)的轉(zhuǎn)變；雖然各級(jí)行的個(gè)人業(yè)務(wù)管理部門有大量的管理人員或著客戶經(jīng)理，但由于各自的背景知識(shí)雷同，設(shè)置重復(fù)，不易取長(zhǎng)補(bǔ)短，難以形成強(qiáng)有力的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，缺乏有效的業(yè)務(wù)和技術(shù)支持；沒(méi)有形成包括個(gè)人中間業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)在內(nèi)的個(gè)人業(yè)務(wù)綜合考評(píng)機(jī)制，個(gè)人業(yè)務(wù)從業(yè)人員尤其是個(gè)人客戶經(jīng)理的積極性還沒(méi)有很好的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　�。ㄋ模┦⌒修r(nóng)行具備實(shí)施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)條件

　　省會(huì)城市農(nóng)行作為全國(guó)農(nóng)行的高盈利區(qū)域，在人員素質(zhì)、客戶基礎(chǔ)、科技手段、經(jīng)營(yíng)理念與管理方式等方面都處于優(yōu)勢(shì)地位，具備實(shí)施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)條件。一是員工隊(duì)伍素質(zhì)高。每年入行的大學(xué)生與每年大力度的分流人員使人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，接受新思想、新觀念、新事物的能力較強(qiáng)，知識(shí)面較寬，文化理論水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)相對(duì)較高。二是高價(jià)值客戶群體龐大。省會(huì)城市作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，聚集了一大批高智慧的能人和高收入階層，既不乏做強(qiáng)做大的民營(yíng)企業(yè)家，又存在著大量權(quán)商結(jié)合的高收入官員或關(guān)系人，既有為數(shù)眾多的個(gè)體私營(yíng)業(yè)主，還有中等收入白領(lǐng)階層。財(cái)富的快速積累而產(chǎn)生的越來(lái)越高的金融服務(wù)需求，催生著銀行服務(wù)管理方式的變革。三是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)在此區(qū)域相對(duì)來(lái)說(shuō)得到快速和大范圍的普及。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用日新月異，為我們銀行的服務(wù)與客戶關(guān)系管理的創(chuàng)新提供新的機(jī)遇，銀行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為實(shí)施客戶關(guān)系管理提供了支持，同時(shí)也為客戶自助服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)大與延伸提供了可能。四是整體優(yōu)勢(shì)能夠得到發(fā)揮。總行、省分行、二級(jí)分行到支行（網(wǎng)點(diǎn)）的四級(jí)聯(lián)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和一級(jí)法人、分級(jí)管理的體制優(yōu)勢(shì)，也為省會(huì)城市全面實(shí)施個(gè)人業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理提供了較好的基礎(chǔ)，既能實(shí)現(xiàn)信息共享，又能得到總行、省行的特殊政策，還能為客戶提供無(wú)地域限制、實(shí)時(shí)、優(yōu)惠優(yōu)質(zhì)的一個(gè)平臺(tái)服務(wù)。

　　三、實(shí)施客戶關(guān)系管理的基本原則

　�。ㄒ唬┙y(tǒng)合性原則。銀行的前后端必須統(tǒng)合，前端主要是指多種客戶聯(lián)系渠道的整合，客戶通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)、電話銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等各渠道方便無(wú)礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強(qiáng)大的后臺(tái)資料分析系統(tǒng)，探索客戶資料并進(jìn)行深入挖掘，以作為客戶管理的依據(jù)。銀行通過(guò)后端將客戶一般資料、近期消費(fèi)趨勢(shì)、交易數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行綜合分析，得出客戶需要的服務(wù)，再通過(guò)前端向客戶進(jìn)行新服務(wù)的介紹或交叉銷售，使客戶形成有專職客戶經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺(jué)。


　�。ǘ┮粚�(duì)一的原則。即將每個(gè)客戶作為獨(dú)立單元，通過(guò)行為追蹤分析發(fā)現(xiàn)其行為模式與偏好，以制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和行銷方案。農(nóng)業(yè)銀行特別是省會(huì)城市的網(wǎng)點(diǎn)要從大規(guī)模的大眾服務(wù)向大規(guī)模的個(gè)性化定制服務(wù)轉(zhuǎn)變，即根據(jù)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、根據(jù)客戶類型的劃分來(lái)提供差異化服務(wù)。這樣所對(duì)應(yīng)的不同客戶類型既體現(xiàn)了“大規(guī)模”，又兼顧了“個(gè)性化”。一對(duì)一的另一個(gè)含義在于互動(dòng)營(yíng)銷，銀行既從客戶那里了解他們的需求，又主動(dòng)去幫助他們“發(fā)現(xiàn)”和“啟動(dòng)”自己的需求，影響他們的選擇。


　�。ㄈ⿲�(shí)時(shí)性原則。在網(wǎng)絡(luò)電子時(shí)代，銀行必須根據(jù)客戶偏好不斷改變形勢(shì)，提供24小時(shí)全天候不間斷的針對(duì)服務(wù)，即時(shí)調(diào)整客戶策略，以期在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。省會(huì)城市農(nóng)業(yè)銀行基本普及了24小時(shí)電話銀行和自助銀行，但是它們不能根據(jù)客戶特殊偏好的產(chǎn)生即時(shí)調(diào)整服務(wù)方式，缺乏互動(dòng)性和智能性，這就要求省會(huì)城市農(nóng)業(yè)銀行要進(jìn)一步提升客戶服務(wù)中心的針對(duì)性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實(shí)時(shí)性”的特征，通過(guò)它的即時(shí)支援實(shí)現(xiàn)前端服務(wù)的互動(dòng)性和智能性。

　　四、省會(huì)農(nóng)行個(gè)人業(yè)務(wù)實(shí)施客戶關(guān)系管理的著力點(diǎn)

　�。ㄒ唬┝私庹峡蛻粜畔�。銀行的服務(wù)項(xiàng)目日趨多樣化，如柜面服務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行、個(gè)人消費(fèi)貸款、電話銀行。許多國(guó)外銀行引以自傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫(kù)，這種整合記錄銀行各部門、每個(gè)人所接觸的客戶資料并進(jìn)行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個(gè)方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價(jià)值評(píng)估體系的建立，即以客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度為主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，分析、評(píng)定不同層次客戶的價(jià)值度，為其提供相應(yīng)的價(jià)值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。省會(huì)城市的農(nóng)業(yè)銀行在個(gè)人金融市場(chǎng)拓展方面，面對(duì)一定規(guī)模和質(zhì)量的客戶群體，運(yùn)用客戶貢獻(xiàn)度的數(shù)學(xué)模型、分值評(píng)估和黃金客戶甄別模型進(jìn)行客戶價(jià)值的評(píng)定。根據(jù)客戶所處的行業(yè)背景、教育背景、地區(qū)、年齡、消費(fèi)習(xí)慣劃分客戶群體，向客戶提供個(gè)性化的服務(wù)項(xiàng)目。

　�。ǘ﹨^(qū)分、鎖定最有價(jià)值的客戶，即VIP客戶。在認(rèn)定和營(yíng)銷VIP客戶方面，有一個(gè)非常容易被各家銀行忽視從而形成營(yíng)銷盲區(qū)的客戶群體——高價(jià)值個(gè)體工商業(yè)戶。在各省會(huì)城市，甚至是北京、上海這樣的國(guó)際化大都市，由于其作為區(qū)域甚至全國(guó)的經(jīng)濟(jì)中心，基本上每個(gè)城市都有幾個(gè)或十幾個(gè)大型的各類商品集散市場(chǎng)，市場(chǎng)上的從業(yè)人員又大部分來(lái)自于農(nóng)村地區(qū)。其中20％左右的個(gè)體工商戶已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小商小販，其年交易額可達(dá)幾百萬(wàn)甚至幾千萬(wàn)元。在我們的國(guó)情下，該部分客戶在經(jīng)濟(jì)上的富有并沒(méi)有使他們躋身于省會(huì)城市的主流階層，各家銀行在篩選高端客戶、為高端客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品和營(yíng)銷方案時(shí)，往往會(huì)將這部分客戶遺漏。農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)于城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位以及在網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)點(diǎn)資源上的優(yōu)勢(shì)，使我們?cè)跔I(yíng)銷這部分高端客戶時(shí)具有其它銀行無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。對(duì)這部分客戶高度關(guān)注并積極營(yíng)銷，其意義不僅僅在省會(huì)農(nóng)行，對(duì)于這部分客戶的上下游客戶鏈及整個(gè)商品銷售網(wǎng)絡(luò)的銀行服務(wù)，甚至?xí)䦷?dòng)地市分行以及縣區(qū)支行的相關(guān)業(yè)務(wù)。

　�。ㄈ┩诰蚩蛻魸撛谛枨蟆�(duì)已有客戶需求的縱深挖掘是銀行客戶管理的重要方向。客戶不可能對(duì)銀行提供的每個(gè)服務(wù)項(xiàng)目都有了解，銀行通過(guò)對(duì)客戶以往消費(fèi)習(xí)慣的分析，結(jié)合客戶的工作、年齡等因素向客戶推薦適合自己的其他消費(fèi)項(xiàng)目，從而通過(guò)挖掘客戶潛在需求，使已有客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大化。

　�。ㄋ模╆P(guān)注客戶終身價(jià)值�？蛻艚K身價(jià)值體現(xiàn)在客戶一生的生命周期的不同階段對(duì)產(chǎn)品的不同需求特點(diǎn)、客戶購(gòu)買產(chǎn)品的頻度和金額，上次購(gòu)買是什么時(shí)候、下次購(gòu)買又可能在什么時(shí)候。關(guān)注客戶終身價(jià)值的理念要求力圖使客戶在整個(gè)生命周期中給銀行帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化，而并非使單筆交易的利潤(rùn)最大化。

　　（五）集合銀行卡和網(wǎng)上銀行信息。銀行卡消費(fèi)的興起，使得銀行承擔(dān)著廠商、商家和消費(fèi)者之間的中間人的角色。銀行卡消費(fèi)使銀行存儲(chǔ)了大量關(guān)于消費(fèi)者需求偏好、支付能力、購(gòu)買頻度等的信息。銀行利用中間人的角色，與廠商、商家攜手在了解消費(fèi)者需求的情況，為客戶提供更廣、更深、更合適的服務(wù)；網(wǎng)絡(luò)銀行在個(gè)性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢(shì)，它進(jìn)一步細(xì)化和深化了市場(chǎng)，通過(guò)提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿足特定消費(fèi)者的個(gè)體化需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。

　�。┩晟萍珊艚兄行模�95599電話銀行）。通過(guò)CRM系統(tǒng)詳細(xì)紀(jì)錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，簡(jiǎn)稱CC），目前，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，進(jìn)一步完善功能用來(lái)建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，把95599電話銀行做成客戶有需求時(shí)首先想到的技術(shù)手段幫助。

　　（七）整合營(yíng)銷渠道。進(jìn)一步完善網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷服務(wù)功能，擴(kuò)大柜員在與客戶接觸中的個(gè)性化服務(wù)內(nèi)容，在接觸過(guò)程中，不僅要完成對(duì)客戶的交易和產(chǎn)品的營(yíng)銷，還要完成與客戶的交流溝通、信息的采集、個(gè)性化需求的設(shè)計(jì)，由原來(lái)簡(jiǎn)單的滿足客戶需求到主動(dòng)引導(dǎo)和挖掘客戶的需求，進(jìn)而進(jìn)一步推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員由“操作型”向“營(yíng)銷服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變；在此基礎(chǔ)上，利用個(gè)客戶關(guān)系管理支持系統(tǒng)，將更多的產(chǎn)品部署到電子化渠道上，整合完善自助終端、網(wǎng)上銀行、電話銀行、支付系統(tǒng)等各種進(jìn)入服務(wù)平臺(tái)的渠道，用價(jià)格杠桿之引導(dǎo)、知識(shí)普及之推動(dòng)，引導(dǎo)客戶接受和使用電子化渠道，使低效益的客戶向低成本營(yíng)銷渠道分流，同時(shí)使客戶的 3A （anytime,anywhere,anyhow）需求得以實(shí)現(xiàn)。

　　在整合營(yíng)銷渠道分流低效客戶時(shí)應(yīng)把握兩點(diǎn)：一是客戶的認(rèn)定應(yīng)是發(fā)展的、動(dòng)態(tài)的，比如一個(gè)在讀的研究生，按存款劃分該客戶很可能是限制類客戶，但其就業(yè)后不久也取就會(huì)成為各銀行的目標(biāo)客戶；二是對(duì)真正的低效客戶的分流必須慎重，不能唯“二八理論”是從。對(duì)我們這樣一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、人員較多的銀行來(lái)說(shuō)，我們不能只定位于為精英階層服務(wù)而門前鞍馬稀疏，樹(shù)立老百姓的銀行的形象，增強(qiáng)大眾客戶對(duì)農(nóng)行的親和力和貢獻(xiàn)度，也符合我們做國(guó)內(nèi)最大零售銀行的市場(chǎng)定位，人氣是我們成就省會(huì)城市主流銀行地位的重要組成要素。

　�。ò耍┮员馄交芾砗蛢�(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局為核心進(jìn)行機(jī)構(gòu)整合。扁平化管理除了壓縮管理層次，更重要的內(nèi)涵是實(shí)行專業(yè)化管理、集中營(yíng)銷，就是使銀行的管理層能夠近距離地接觸客戶，其實(shí)質(zhì)是加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。結(jié)合省會(huì)城市農(nóng)業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)布局，其思路應(yīng)該是前臺(tái)按客戶分類成立事業(yè)部，以客戶為中心，有利于對(duì)客戶需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務(wù)；后臺(tái)成立功能部，主要是為事業(yè)部提供支持和服務(wù)，所有服務(wù)支撐功能上收，體現(xiàn)了“前臺(tái)服務(wù)客戶，后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)”的原則，便于按客戶需要組織業(yè)務(wù)流程，擯棄按內(nèi)部管理或按產(chǎn)品導(dǎo)向組織業(yè)務(wù)流程的傳統(tǒng)做法。

　　在網(wǎng)點(diǎn)布局方面，應(yīng)以一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間段（比如5年），優(yōu)化城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)布局，形成一批精品網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)揮其集聚效應(yīng)和輻射效應(yīng)。從絕大部分省會(huì)城市的銀行網(wǎng)點(diǎn)布局看，由于歷史原因，四大國(guó)有銀行的網(wǎng)點(diǎn)布局顯然落后于招商銀行等股份制銀行。單門單窗的儲(chǔ)蓄所和空間開(kāi)闊的核心網(wǎng)點(diǎn)比較，就象遍布城市各個(gè)角落的雜貨店與沃爾瑪?shù)却笮统械谋容^，對(duì)于大部分有私家車的高端客戶，他們寧可去一家有停車位、大廳敞亮、服務(wù)快捷的遠(yuǎn)一些的網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置實(shí)際上也是客戶定位的問(wèn)題，如果我們?cè)诜比A商業(yè)圈、中高檔的大型社區(qū)沒(méi)有高標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)，就不能吸引和服務(wù)高端客戶，而農(nóng)行眾多的小網(wǎng)點(diǎn)布局在實(shí)際中承擔(dān)了與創(chuàng)利不對(duì)等的對(duì)一般公眾服務(wù)（有時(shí)是無(wú)效益服務(wù)）義務(wù)。我們無(wú)法拒絕到柜臺(tái)前辦理業(yè)務(wù)的低效客戶，但可以通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整、營(yíng)銷渠道的整合改變?yōu)榈托Э蛻舴⻊?wù)的方式。精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)，不僅可以集中優(yōu)勢(shì)資源運(yùn)用到高效業(yè)務(wù)、高端客戶上，而且還能有效減少后臺(tái)人員，解決人員偏緊問(wèn)題。

　�。ň牛┙⑦m合客戶價(jià)值管理營(yíng)銷機(jī)制的績(jī)效考評(píng)和分配體系。實(shí)施客戶關(guān)系管理，要建立以客戶價(jià)值為中心的考評(píng)和分配機(jī)制，改變以指標(biāo)為主的數(shù)量考核。根據(jù)客戶價(jià)值管理系統(tǒng)，客戶經(jīng)理為銀行創(chuàng)造多少價(jià)值就享受相應(yīng)的多少收入，真正體現(xiàn)以客戶價(jià)值為引導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理理念。

中國(guó)金融網(wǎng)


相關(guān)鏈接:
CRM專家及分析家描繪2006年藍(lán)圖 2006-02-15
糟糕的客戶服務(wù)并不總是CRM的錯(cuò) 2006-02-15
"強(qiáng)專聯(lián)手"，IT服務(wù)管理成功之路 2006-02-10
2006年中國(guó)CRM軟件關(guān)鍵字 2006-02-10
客戶服務(wù)技術(shù)與客戶服務(wù) 2006-02-08

相關(guān)頻道:           文摘   技術(shù)_CRM_技術(shù)文摘
>