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1860的服務(wù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀和建議

余騰云 2005/09/19

【摘要】：
　　本文以國(guó)內(nèi)目前發(fā)展迅速的呼叫中心行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量作為研究方向，結(jié)合呼叫中心的行業(yè)特點(diǎn)對(duì)服務(wù)質(zhì)量體系的建立及控制手段等方面進(jìn)行研究，并從客戶體驗(yàn)的角度出發(fā)，闡述怎樣進(jìn)行呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量管理

【關(guān)鍵詞】：服務(wù)業(yè)、質(zhì)量管理、客戶體驗(yàn)、呼叫中心

【正文】：

　　中國(guó)移動(dòng)從九十年代末開始建設(shè)自己的呼叫中心-1860，而從去年開始，逐步將在各地市的分散型呼叫中心按省份進(jìn)行集中，一個(gè)中等省份一天的1860人工電話服務(wù)量就超過100，000。1860無論在規(guī)模上還是服務(wù)質(zhì)量上都在整個(gè)呼叫中心行業(yè)里處于領(lǐng)先地位。因此本文選擇1860作為整個(gè)呼叫中心行業(yè)的一個(gè)典型案例，針對(duì)1860的服務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行一些探討和思索。

一、 1860的服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀

目前1860服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀有著以下明顯特征

（一） 處于服務(wù)規(guī)范的初級(jí)階段

　　國(guó)內(nèi)大部分省份的1860從1999年開始起步，剛開始只是幾部電話，幾個(gè)從其它崗位臨時(shí)抽調(diào)過來的員工在負(fù)責(zé)接聽客戶的電話。初期也只是提供一個(gè)七位數(shù)或八位數(shù)的普通電話號(hào)碼，自然也不存在計(jì)算機(jī)和電話集成（CTI）技術(shù)的支持，至于人員素質(zhì)更是參差不齊，因此在起步階段的服務(wù)質(zhì)量也就無從談起了。從2000年開始中國(guó)移動(dòng)依靠自身建設(shè)和借助社會(huì)管理力量二個(gè)途徑，開始逐步規(guī)范1860的管理，服務(wù)質(zhì)量也隨之開始有了一個(gè)質(zhì)的飛躍。但相對(duì)世界先進(jìn)水平的呼叫中心而言還存在明顯的差距，目前1860呼叫中心的質(zhì)量只能說處在服務(wù)規(guī)范的初級(jí)階段：

1.服務(wù)響應(yīng)速度不夠
　　1860難打通成為近期各個(gè)地區(qū)客戶的一個(gè)普遍感知。其中原因之一是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，移動(dòng)公司的促銷和優(yōu)惠政策層出不窮。而幾乎所有的促銷媒體上都會(huì)留有詳情請(qǐng)致電1860的字樣。由于市場(chǎng)部門和服務(wù)部門在溝通上的脫節(jié)，導(dǎo)致對(duì)服務(wù)負(fù)荷度沒有一個(gè)精確的度量，在服務(wù)能力有限的情況下，當(dāng)大量客戶致電1860的時(shí)候，最終結(jié)果就是除了VIP（貴賓客戶）以外的大部分客戶都非常難以撥通或者需要在電話里面長(zhǎng)時(shí)間的等待。（VIP享有優(yōu)先接入的權(quán)利）。連最基本的接觸渠道都不暢通，對(duì)服務(wù)質(zhì)量的影響就可想而知了。

2.服務(wù)機(jī)械化現(xiàn)象較嚴(yán)重

　　由于1860的從業(yè)人員普遍較年輕，在大部分省市1860的從業(yè)人員中大中專院校的應(yīng)屆畢業(yè)人占了大部分比例。這部分從業(yè)人員的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較弱，人際溝通能力也相對(duì)缺乏，再加上管理制度和監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的教條化，導(dǎo)致1860的服務(wù)人員在處理一些非常規(guī)話務(wù)和投訴的時(shí)候只敢按照規(guī)定的口徑進(jìn)行應(yīng)答，而忽視了客戶的具體情況，讓客戶感覺到似乎是在與自動(dòng)應(yīng)答機(jī)在對(duì)話，而不是一個(gè)訓(xùn)練有素的專業(yè)服務(wù)人員。

3.業(yè)務(wù)知識(shí)熟練度有待提高
　　1860從業(yè)人員的高流失率已經(jīng)是不爭(zhēng)事實(shí)，在實(shí)際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)個(gè)別地區(qū)的從業(yè)人員結(jié)構(gòu)中工齡不足一年的員工比例占到了40%。而按照移動(dòng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度及集中后需要對(duì)全省客戶進(jìn)行服務(wù)支持的要求，新員工在入職后至少需要六個(gè)月到一年的時(shí)間才能完全熟悉業(yè)務(wù)。在如此人員比例結(jié)構(gòu)下，經(jīng)常出現(xiàn)解答錯(cuò)誤或不一致的情況也就不足為奇了。

（二） 缺乏專職部門進(jìn)行監(jiān)控
　　在中國(guó)移動(dòng)的組織架構(gòu)設(shè)置上幾乎沒有看到有專職的質(zhì)量管理部門，導(dǎo)致質(zhì)量管理的職責(zé)和權(quán)
限并不清晰�，F(xiàn)有狀況下質(zhì)量管理的職能通常是分散在市場(chǎng)部或1860本身。而市場(chǎng)部對(duì)1860的質(zhì)量管理又僅僅是停留在事后監(jiān)控這個(gè)環(huán)節(jié)，例如通過神秘客戶檢查或客戶滿意度調(diào)查等方式來評(píng)價(jià)1860的服務(wù)質(zhì)量，但這些方式只能從較表面的現(xiàn)象來評(píng)價(jià)1860的服務(wù)質(zhì)量，而深層次的現(xiàn)象是無法獲知的。

　　大部分省市的1860本身也設(shè)置了質(zhì)量管理部門，但這個(gè)質(zhì)量管理部門在組織架構(gòu)中的地位不
高，并且只是針對(duì)整個(gè)呼叫中心的某些點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量管理。監(jiān)控的重點(diǎn)也往往集中在客戶接入到人工話務(wù)后的通話過程，缺乏對(duì)整個(gè)服務(wù)接觸過程的全面質(zhì)量管理。

（三） 管理鏈條上的脫節(jié)

1.管理流程脫節(jié)
　　由于職能的不明確及組織架構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致質(zhì)量管理鏈條的流程脫節(jié)，在1860內(nèi)部并沒有建立從
市場(chǎng)調(diào)查研究、服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)提供、服務(wù)差距評(píng)估及服務(wù)改善的閉環(huán)管理流程。而事實(shí)上1860是企業(yè)與客戶的一個(gè)重要溝通橋梁，是收集客戶反饋信息收集最多、最直接、最全面的一個(gè)渠道。但是1860沒有擔(dān)負(fù)起對(duì)客戶服務(wù)需求的研究及服務(wù)設(shè)計(jì)的開發(fā)工作，在1860內(nèi)部對(duì)服務(wù)差距的評(píng)估也只是停留在對(duì)話務(wù)員服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估，并沒有站在整個(gè)企業(yè)的高度從產(chǎn)品、服務(wù)及系統(tǒng)資源各個(gè)層面來對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全面的差距評(píng)估。

2.管理溝通脫節(jié)
　　由于1860全省集中化的進(jìn)程，1860的身份也從地市公司的直轄部門變成了省公司的直轄部門，
原來在各地市的1860與當(dāng)?shù)匾苿?dòng)公司各部門的橫向溝通方式演變成現(xiàn)在各地市移動(dòng)公司對(duì)省公司1860的縱向溝通。在信息的傳遞及相互配合上出現(xiàn)了不少問題：

（1）市場(chǎng)促銷信息傳遞不及時(shí)
　　由于目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求市場(chǎng)部門有著快速反應(yīng)的能力，為強(qiáng)占市場(chǎng)，促銷信息層出不窮�？墒钱�(dāng)客戶看到媒體信息產(chǎn)生興趣致電1860咨詢時(shí)，很多時(shí)候1860的話務(wù)人員卻還不知道促銷活動(dòng)的具體內(nèi)容，導(dǎo)致客戶的不滿情緒產(chǎn)生。

（2）市場(chǎng)促銷時(shí)沒有充分考慮到服務(wù)的承受能力
　　大量的媒體廣告和短信信息發(fā)出后帶來的直接后果就是咨詢?cè)拕?wù)量的劇增，如果市場(chǎng)部門沒有
提前通知1860或沒有在促銷計(jì)劃上取得1860的配合和支持，其結(jié)果就是呼入的電話超過了1860的承受能力。本來是一次促銷活動(dòng)，結(jié)果卻因?yàn)殡娫挓o法及時(shí)接聽導(dǎo)致客戶對(duì)公司負(fù)面印象的產(chǎn)生。

二、 呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的差距分析

　　要切實(shí)提高呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量就需要知道自己提供的服務(wù)與客戶的期望是否匹配，如果存在差距，差距在哪里？只有知道了自己的差距才能針對(duì)性的進(jìn)行服務(wù)改善。服務(wù)質(zhì)量差距分析模型是西方學(xué)者于80年代末期開發(fā)的一種分析模式，通過這種模式可以分析質(zhì)量問題的起源，從而協(xié)助服務(wù)企業(yè)管理者采取措施，改善服務(wù)質(zhì)量。而測(cè)量服務(wù)期望與服務(wù)感知之間的差距是服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)了解客戶反饋的經(jīng)常性過程。事實(shí)上客戶感知與服務(wù)期望之間的差距是通過五個(gè)不同層次來進(jìn)行反映的：

（一） 管理層認(rèn)識(shí)的差距
　　管理層認(rèn)識(shí)差距是指企業(yè)管理層錯(cuò)誤地理解了顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期。在1860服務(wù)質(zhì)量管理上這種差距主要體現(xiàn)在以下方面：

1.企業(yè)對(duì)客戶的需求缺乏正確分析
　　1860對(duì)不同品牌客戶的分級(jí)別分層優(yōu)先接入是在去年才開始實(shí)施的，但目前只是停留在對(duì)于不
同品牌的客戶有著不同服務(wù)響應(yīng)速度的要求。至于品牌內(nèi)各種不同群體的客戶在服務(wù)需求上有著什么不同特性則沒有明確的策略。例如全球通品牌客戶內(nèi)有漫游商務(wù)類客戶、長(zhǎng)話消費(fèi)類客戶、被動(dòng)接聽類客戶，這些不同行為特征的用戶對(duì)于服務(wù)方式上有著什么不同期望？在移動(dòng)內(nèi)部可以見到產(chǎn)品策略報(bào)告、價(jià)格策略報(bào)告、渠道分析報(bào)告、促銷策略報(bào)告，可是惟獨(dú)不見客戶需求研究報(bào)告。

2.一線員工向上傳遞給管理層的信息不準(zhǔn)確或沒有信息傳遞
　　1860每天在與客戶接觸中收集到的幾十萬客戶交互數(shù)據(jù)沒有得到有效的分類和處理，并沒有建
立起來對(duì)客戶致電信息的分析模型，僅僅只能提交一些較簡(jiǎn)單的客戶咨詢熱點(diǎn)及投訴熱點(diǎn)的反饋報(bào)告，以致市場(chǎng)部及公司管理層無法有效的根據(jù)客戶的反饋信息來及時(shí)調(diào)整服務(wù)策略。

（二） 服務(wù)質(zhì)量規(guī)范的差距
　　服務(wù)質(zhì)量規(guī)范的差距是指呼叫中心制定的服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與顧客對(duì)質(zhì)量預(yù)期的認(rèn)識(shí)不一致。服務(wù)
質(zhì)量規(guī)范的差距是由管理層認(rèn)識(shí)差距決定的。管理層的認(rèn)識(shí)差距越大，按這種認(rèn)識(shí)對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行規(guī)劃的偏差也就越大。目前在1860存在的最大問題就是服務(wù)規(guī)范是質(zhì)量監(jiān)督人員制定的，即沒有充分聽取一線員工的意見，也沒有征求客戶的需求。這樣制定出來的服務(wù)規(guī)范也必定是不完善的。

　　此外，服務(wù)規(guī)范太具體、太細(xì)致，也會(huì)制約一線員工的主觀能動(dòng)性，從而影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)
規(guī)范既要得到企業(yè)的管理者、規(guī)劃者的認(rèn)同，又要得到服務(wù)的生產(chǎn)者和提供者的認(rèn)同。服務(wù)規(guī)范還必須有一定的柔性，不制約員工的靈活性，這樣制定的服務(wù)規(guī)范才可以盡可能地減少對(duì)服務(wù)質(zhì)量的影響。前文提到的服務(wù)機(jī)械化的現(xiàn)象大部分也是由于服務(wù)規(guī)范過細(xì)導(dǎo)致員工不敢自主發(fā)揮所至。

（三） 服務(wù)傳送過程中的差距

　　服務(wù)傳送的差距是指呼叫中心在實(shí)際提供服務(wù)的時(shí)候表現(xiàn)出的質(zhì)量水平，未達(dá)到服務(wù)企業(yè)制定的服務(wù)規(guī)范。造成這種差距主要有如下因素：

1.管理與監(jiān)督的失誤
　　在目前1860的服務(wù)響應(yīng)速度不達(dá)標(biāo)的情況下，為了鼓勵(lì)員工提高效率，不少管理者采取了將產(chǎn)
量與激勵(lì)政策掛鉤的辦法。在實(shí)施過程中，由于產(chǎn)量占了績(jī)效獎(jiǎng)金的主導(dǎo)地位，員工就會(huì)去忽視質(zhì)量的要求。語速加快、不耐煩、選擇性回答等現(xiàn)象就開始日益明顯。這些在服務(wù)質(zhì)量上的失誤明顯是由于上級(jí)管理者的思維導(dǎo)向所引致。

2.技術(shù)和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)缺乏支持
　　在全省集中后的1860，一個(gè)話務(wù)員往往要為2個(gè)以上城市的客戶提供服務(wù)，而由于地區(qū)性的差
異，各個(gè)地區(qū)的促銷政策及資費(fèi)政策大相徑庭。在沒有一個(gè)快速反應(yīng)的知識(shí)管理系統(tǒng)的支持下，員工很難去按規(guī)范提供快速、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。要解決這個(gè)問題需要在技術(shù)上進(jìn)行升級(jí)和革新，支持質(zhì)量規(guī)范的有效執(zhí)行。

3.員工對(duì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)有差距
　　在某地區(qū)1860厚厚的質(zhì)量規(guī)范中有這么一句"如果需要客戶長(zhǎng)時(shí)間等候時(shí)，必須要向客戶清楚
解釋原因并致歉"。應(yīng)該說這是一條很合理的服務(wù)規(guī)范，但由于沒有量化的指標(biāo)，對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間的這個(gè)概念，有的員工可以理解為三分鐘，有的員工可以理解為一分鐘。這樣就造成了在實(shí)際提供服務(wù)的時(shí)候由于員工的理解不同造成了服務(wù)質(zhì)量的偏差。

（四） 市場(chǎng)信息傳播的差距
　　市場(chǎng)信息傳播的差距是指企業(yè)在市場(chǎng)傳播中關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的信息與企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)質(zhì)量不相一致的程度。造成這種差距的主要原因是企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃系統(tǒng)與呼叫中心的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)未能有效溝通導(dǎo)致。例如企業(yè)在市場(chǎng)上推出一種極其優(yōu)惠的話費(fèi)套餐業(yè)務(wù)，在廣告上留下詳情請(qǐng)致電24小時(shí)服務(wù)熱線1860查詢的字樣�？僧�(dāng)客戶懷著極大興趣紛紛致電1860進(jìn)行查詢時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)1860怎么也打不通，原因是1860的運(yùn)營(yíng)者們根本沒有預(yù)計(jì)到這個(gè)優(yōu)惠業(yè)務(wù)帶來的話務(wù)沖擊，而只是按平時(shí)的情況安排了服務(wù)人員。這樣實(shí)際上客戶對(duì)于1860的服務(wù)期望是很高的，因?yàn)樵趶V告上暗示了他們1860是一個(gè)隨時(shí)可以撥打的咨詢熱線，但實(shí)際上的服務(wù)水準(zhǔn)與客戶心目中的預(yù)期值存在巨大的差距，導(dǎo)致客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量的嚴(yán)重不滿。要解決這個(gè)問題，就必須在在市場(chǎng)部門與呼叫中心之間建立良好的水平溝通渠道，正確的去評(píng)價(jià)對(duì)外宣傳口徑和實(shí)際服務(wù)能力之間的適合度，謹(jǐn)慎處理市場(chǎng)宣傳口徑。
（五） 服務(wù)質(zhì)量感知差距
　　服務(wù)質(zhì)量感知差距是指顧客體驗(yàn)和感覺到的服務(wù)質(zhì)量與自己對(duì)服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期不一致，服務(wù)質(zhì)量感知結(jié)果可以體現(xiàn)在以下三種方式：

ES﹤ PS 質(zhì)量驚喜 客戶感知超出期望
ES＝ PS 滿意的質(zhì)量 客戶感知符合期望
ES ﹥PS 不可接受的質(zhì)量 客戶感知低于期望
ES：客戶期望
PS：服務(wù)感知

　　由于移動(dòng)行業(yè)還是一個(gè)沒有完全開放的行業(yè)，目前國(guó)內(nèi)的客戶對(duì)于服務(wù)的期望值并不太高，但隨著國(guó)外運(yùn)營(yíng)商的加入及服務(wù)環(huán)境的整體改善，可以預(yù)計(jì)到客戶的期望值是不斷上升的。企業(yè)應(yīng)該就如何管理客戶的期望值制訂出詳細(xì)的方案和行動(dòng)計(jì)劃，避免客戶過高的期望值與現(xiàn)實(shí)服務(wù)能力之間產(chǎn)生的差距。

　　通過以上五種方式的服務(wù)質(zhì)量的差距分析方式，呼叫中心可以全面評(píng)估出目前服務(wù)質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)在什么地方，為下一步整個(gè)質(zhì)量管理體系的建立及完善奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、 如何建立呼叫中心的質(zhì)量管理體系

　　呼叫中心要全面提高服務(wù)質(zhì)量就必須把服務(wù)質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的核心和重點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)這一目的就必須要建立一個(gè)全面的質(zhì)量管理體系，否則一切都是空談。呼叫中心由于有著自己特殊的行業(yè)特征，在構(gòu)建質(zhì)量管理體系時(shí)需要從管理者、組織架構(gòu)、管理流程及控制手段四方面進(jìn)行考慮：

（一） 明確管理者的職責(zé)
　　呼叫中心管理者對(duì)整個(gè)質(zhì)量管理體系建設(shè)的成敗起著非常關(guān)鍵的作用，因此在建立質(zhì)量管理體系的時(shí)候首先要明確管理者在整個(gè)體系中的職責(zé)所在。管理者必須對(duì)質(zhì)量體系的開發(fā)和有效運(yùn)行負(fù)責(zé)，包括呼叫中心的質(zhì)量方針及質(zhì)量目標(biāo)的制定，各級(jí)管理人員職責(zé)的劃分、及各級(jí)控制措施的制定等。最高管理者通過其領(lǐng)導(dǎo)作用及所采取的各種措施可以創(chuàng)造一個(gè)員工充分參與的內(nèi)部環(huán)境，質(zhì)量管理體系只有在這樣的環(huán)境下才能確保有效運(yùn)行。除此之外，管理者必須在質(zhì)量管理理念上給員工一個(gè)清晰的指引：

1.全員管理的理念
　　服務(wù)質(zhì)量是呼叫中心各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的綜合反映。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，任何
一個(gè)人的工作質(zhì)量都會(huì)不同程度地直接或間接地影響著整體的服務(wù)質(zhì)量。因此，服務(wù)質(zhì)量人人有責(zé)，人人都需要關(guān)心服務(wù)質(zhì)量，才能提供讓顧客滿意的服務(wù)。管理者必須要讓所有員工明白，質(zhì)量管理不是某一個(gè)人或某一個(gè)班組的事情，任何一個(gè)員工、一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都會(huì)給客戶帶來影響。例如設(shè)計(jì)自動(dòng)語音流程的同事，雖然他的崗位本身是不和客戶產(chǎn)生直接接觸的，但如果語音流程設(shè)計(jì)的不合理，讓客戶不能通過自動(dòng)語音系統(tǒng)快速的獲得所要咨詢的信息，對(duì)于客戶來說，只會(huì)對(duì)整個(gè)1860的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生不好的感覺�？蛻艚^對(duì)不會(huì)知道他這次的服務(wù)感知是緣由于設(shè)計(jì)語音流程這個(gè)崗位同事的疏忽。只有管理者在企業(yè)樹立了全員管理的理念，大家才會(huì)從思想上對(duì)質(zhì)量管理工作產(chǎn)生重視。此外管理者必須將呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)分解到各部門、各崗位，明確各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)力，并將質(zhì)量責(zé)任與獎(jiǎng)懲機(jī)制結(jié)合起來，這樣才充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一。

2.預(yù)防為主的原則
　　1860目前的質(zhì)量管理手段大多數(shù)集中事后管理的階段，通過配置質(zhì)量檢查人員，以抽取錄音
的方式來檢查話務(wù)員是否按服務(wù)規(guī)范在提供服務(wù)。這種方式的弊端在于基層管理人員永遠(yuǎn)處于救火隊(duì)員的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。周而復(fù)始，疲憊不堪。服務(wù)質(zhì)量也永遠(yuǎn)處于不能令人滿意的狀態(tài)。要徹底在1860實(shí)行全面質(zhì)量管理就要把傳統(tǒng)的事后把關(guān)的概念轉(zhuǎn)換到事前預(yù)防上來。例如對(duì)于服務(wù)速度響應(yīng)不及時(shí)的質(zhì)量問題除了增加人員外，管理者要去思考突然增加的話務(wù)是否全部是有效的話務(wù)？哪些話務(wù)量是可以被控制和分流的？哪些話務(wù)量是因?yàn)榇黉N信息描寫的不清楚而導(dǎo)致的？哪些話務(wù)是可以被引導(dǎo)到其他時(shí)段來處理的？這些問題想透了，下次就不要被動(dòng)的去安排加班來解決這個(gè)問題了，而是要從源頭上就把質(zhì)量問題產(chǎn)生的根本原因消除了。呼叫中心要建立定期的質(zhì)量分析制度，要從管結(jié)果轉(zhuǎn)變到管因素上來，要善于發(fā)現(xiàn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素，實(shí)行以預(yù)防為主的原則，把質(zhì)量隱患消滅在形成的過程之中。1860要站在整個(gè)企業(yè)的高度來分析和解決質(zhì)量問題，這樣1860在企業(yè)中的地位也會(huì)得到提升，不僅僅再只是一個(gè)接聽電話的服務(wù)部門。

（二） 建立完善的組織結(jié)構(gòu)

　　建立完善的組織結(jié)構(gòu)是質(zhì)量管理體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的有力保障，一個(gè)完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是分工合理，各級(jí)部門及管理者的職責(zé)和權(quán)限明確，既有分工，又存在相互依存、相互監(jiān)督的關(guān)系。目前在呼叫中心內(nèi)部通常是按職能來劃分部門，很多地區(qū)的1860都只是把質(zhì)量管理部門設(shè)在生產(chǎn)室的下面，通過生產(chǎn)室的主管向呼叫中心的總經(jīng)理匯報(bào)工作。這樣就形成了運(yùn)動(dòng)員和裁判員都是一個(gè)人的奇怪局面（見圖一）。為避免出現(xiàn)這種問題，在設(shè)置組織架構(gòu)的時(shí)候就應(yīng)該設(shè)立一個(gè)獨(dú)立于生產(chǎn)部門之外的機(jī)構(gòu)（見圖二），這個(gè)機(jī)構(gòu)來監(jiān)督和管理所有1860與客戶交互渠道的服務(wù)質(zhì)量。這個(gè)部門直接向呼叫中心的最高管理者匯報(bào)問題，提出建議，針對(duì)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時(shí)采取糾正措施。



（三） 設(shè)立閉環(huán)的管理流程

　　持續(xù)改進(jìn)是呼叫中心應(yīng)該奉行的發(fā)展策略，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就必須設(shè)立一套閉環(huán)的管理流程，
使企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量達(dá)到螺旋上升的目的。因此在呼叫中心內(nèi)部的質(zhì)量管理中需要全面導(dǎo)入戴明環(huán)的PDCA循環(huán)管理流程。戴明環(huán)是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，又稱為PDCA循環(huán)。它實(shí)際上是一個(gè)閉環(huán)的管理。它通過計(jì)劃（PLAN）、執(zhí)行（DO）、檢查（CHECK）、行動(dòng)（ACTION）四個(gè)階段來達(dá)到對(duì)整個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理的控制。在呼叫中心的管理上，從宏觀方面而言，PDCA循環(huán)指的是制定呼叫中心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量規(guī)范（P）、在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中向客戶提供服務(wù)（D）、進(jìn)行服務(wù)差距評(píng)估（C）、制定改善計(jì)劃并行動(dòng)（A），然后周而復(fù)始這個(gè)流程。從微觀而言，具體到現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理PDCA循環(huán)應(yīng)包括以下方面：

1、計(jì)劃：通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)控和調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題
　　應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法和經(jīng)驗(yàn)來分析原因
　　找出對(duì)工作流程影響最大的因素
　　制定解決問題的方法

2、執(zhí)行：執(zhí)行措施計(jì)劃
3、檢查階段：利用多種手段來檢查執(zhí)行結(jié)果
4、行動(dòng)：鞏固取得的成績(jī)

提出尚未解決的遺留問題

　　通過大環(huán)（宏觀）套小環(huán)（微觀）的方法，將整個(gè)呼叫中心的質(zhì)量管理處于一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境之中，通過閉環(huán)的管理流程促使呼叫中心不斷的提高服務(wù)質(zhì)量。

（四） 制定合理的質(zhì)量管理控制手段
　　呼叫中心每天都接受大量來自客戶的服務(wù)請(qǐng)求，要確保在每天幾萬次甚至十幾萬次的電話服務(wù)
中提供的都是高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中來制定一些合理的質(zhì)量控制手段來確保服務(wù)過程得到控制。

1. 設(shè)立關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)
　　對(duì)于一個(gè)呼叫中心而言，把握了服務(wù)過程中的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，全面質(zhì)量管理也就成功了90%。從客戶開始撥打一個(gè)電話號(hào)碼開始一直到服務(wù)請(qǐng)求被接受至服務(wù)被完成，短的可能幾分鐘，長(zhǎng)的電話達(dá)十幾分鐘甚至幾十分鐘。質(zhì)量管理人員不可能一一去檢查這些服務(wù)過程，因此我們要抓住關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)。從客戶感知而言，最可能影響到他對(duì)一個(gè)呼叫中心服務(wù)印象的主要有以下幾點(diǎn)：

（1） 服務(wù)是否方便及時(shí)
　　服務(wù)是否方便及時(shí)主要體現(xiàn)在服務(wù)的響應(yīng)速度上，例如客戶撥打電話后需要多久才能接到人工服務(wù)？在服務(wù)過程中話務(wù)員是否因?yàn)槟撤N原因而讓客戶在電話里等待？話務(wù)員是否有將客戶的電話轉(zhuǎn)給其他人去處理？通過這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的控制就可以評(píng)估出客戶在服務(wù)是否方便及時(shí)這一項(xiàng)目的感受。

（2） 與話務(wù)員交談是否愉快
　　與話務(wù)員交談是否愉快包括回答電話的語速快慢？在電話中是否表現(xiàn)出對(duì)客戶的關(guān)懷？對(duì)客
戶提出的問題是否能理解？口齒是否情緒？語音是否甜美？通過對(duì)這些指標(biāo)的控制就可以有效保證客戶在電話中和話務(wù)人員有一次愉快的交談過程。

（3） 對(duì)話務(wù)員的感覺
　　除了以上方面外，對(duì)話務(wù)員的整體感覺也將是影響客戶最終感覺的一個(gè)重要因素，這包括話務(wù)員回答問題是否全面？回答是否恰當(dāng)？另外回答是否準(zhǔn)確？

　　通過以上關(guān)鍵點(diǎn)的控制，就避免了在質(zhì)量監(jiān)控中眉毛胡子一把抓，從而把有限的資源投放在最
關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)上。

2.使用不同的品質(zhì)管理手段

　　在對(duì)以上關(guān)鍵點(diǎn)的控制上，根據(jù)實(shí)際情況我們可以使用不同的方式來進(jìn)行監(jiān)控：

（1） 即席監(jiān)控
　　管理人員坐在被監(jiān)控對(duì)象旁邊，利用耳機(jī)旁聽坐席代表與客戶之間的通話。這種監(jiān)控方式的好
處在于管理人員能同時(shí)看到話務(wù)員操作的電腦界面，便于更清晰的判斷話務(wù)員的服務(wù)水準(zhǔn)，缺點(diǎn)在于會(huì)給話務(wù)員造成很大的精神壓力，可能會(huì)影響他們的正常發(fā)揮。

（2） 遠(yuǎn)程監(jiān)控
　　管理人員或質(zhì)檢人員在自己的座位上利用系統(tǒng)對(duì)話務(wù)員進(jìn)行監(jiān)聽及記錄。這種監(jiān)控方式的優(yōu)點(diǎn)是不會(huì)影響話務(wù)員的情緒，缺點(diǎn)在于無法看到話務(wù)員的操作界面，不能及時(shí)和話務(wù)員進(jìn)行溝通交流。

（3） 錄音抽查
　　利用24小時(shí)的錄音系統(tǒng)，根據(jù)某些搜索原則調(diào)出錄音進(jìn)行回放，檢查服務(wù)效果。這種監(jiān)控方
式的優(yōu)點(diǎn)是方式靈活，對(duì)于不確定的地方可以通過多次聽取錄音進(jìn)行明確，缺點(diǎn)是時(shí)效性會(huì)差一點(diǎn)，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行整改。

（4） 錄音/錄像同步
　　這是一種比較先進(jìn)的監(jiān)控方式，系統(tǒng)在錄音的同時(shí)將話務(wù)員的操作界面同時(shí)錄了下來，質(zhì)檢人
員在聽取錄音的同時(shí)可以回放話務(wù)員的每一個(gè)操作步驟。缺點(diǎn)在于系統(tǒng)的投資成本較大。

3.采用多維度的測(cè)評(píng)方式
　　除了在呼叫中心內(nèi)部使用上述的品質(zhì)管理手段進(jìn)行對(duì)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控，從中發(fā)現(xiàn)影響質(zhì)量的關(guān)
鍵因素并予以改進(jìn)預(yù)防外，企業(yè)還需要通過內(nèi)部及外部的不同維度評(píng)測(cè)方式來評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)與質(zhì)量目標(biāo)的差距，主要方式包括以下四個(gè)方面：

（1） 第三方調(diào)查
　　呼叫中心通過聘請(qǐng)第三方的外部公司從完全客觀的角度對(duì)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全方位的評(píng)測(cè)，通過第三方公司對(duì)企業(yè)及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)測(cè)，企業(yè)更清楚地知道服務(wù)的差距在哪里。但這種方式的優(yōu)點(diǎn)是由于是第三方公司進(jìn)行操作，結(jié)果會(huì)比較客觀。缺點(diǎn)是第三方調(diào)查只能發(fā)現(xiàn)企業(yè)表面的質(zhì)量缺陷，由于對(duì)業(yè)務(wù)缺乏深入的了解，對(duì)深層次的問題比較難以覺察。

（2） IVR自動(dòng)調(diào)查
　　IVR調(diào)查指在每次電話服務(wù)過程結(jié)束后由系統(tǒng)自動(dòng)播放滿意度調(diào)查的錄音給客戶聽，請(qǐng)客戶依
據(jù)剛才接受服務(wù)的滿意程度選擇相應(yīng)的按鍵。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能收集到大量的數(shù)據(jù)且統(tǒng)計(jì)方便，能直觀的反映出客戶對(duì)呼叫中心服務(wù)的滿意程度。缺點(diǎn)是客戶的隨意性很大，容易受其他因素的干擾。而且得到的數(shù)據(jù)比較簡(jiǎn)單，并不能反映出質(zhì)量方面具體存在的問題。

（3） 神秘客戶調(diào)查
　　這種監(jiān)控方式是企業(yè)聘請(qǐng)專人，通過事先擬訂好的問題及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以普通客戶的身份致電呼
叫中心，以服務(wù)過程的感受為出發(fā)點(diǎn)來對(duì)呼叫中心的質(zhì)量做出評(píng)價(jià)。這種監(jiān)控方式的優(yōu)點(diǎn)是從客戶體驗(yàn)的角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果比較客觀，缺點(diǎn)是對(duì)神秘客戶本身的能力要具有一定的要求，否則容易導(dǎo)致結(jié)果的偏差。

（4） 內(nèi)部質(zhì)檢得分
　　內(nèi)部質(zhì)檢得分是通過企業(yè)的質(zhì)量管理人員，通過各種監(jiān)控方式對(duì)服務(wù)過程進(jìn)行專業(yè)評(píng)價(jià)的綜
合得分。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能反映出具體服務(wù)人員的質(zhì)量指標(biāo)。缺點(diǎn)是由于質(zhì)檢人員長(zhǎng)期在內(nèi)部環(huán)境從事這種重復(fù)工作，比較容易受主觀因素影響出現(xiàn)偏差。

　　而在實(shí)際工作中，呼叫中心應(yīng)該結(jié)合上述幾種方式，靈活運(yùn)用以建立起全面的質(zhì)量管理體系。

作者：余騰云 博斐遜企業(yè)顧問（深圳）有限公司 呼叫中心事業(yè)部總監(jiān)
聯(lián)系方式：yty66@sina.com

作者供稿 CTI論壇編輯


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