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國內(nèi)銀行業(yè)客戶服務(wù)中心的過去、現(xiàn)在和未來
--Avaya中國區(qū)CRM總監(jiān)羅軍訪談

2005/11/17

概念的澄清

　　在一些場合下，即便是一些業(yè)內(nèi)人士也對電話銀行、呼叫中心、客戶服務(wù)中心、聯(lián)絡(luò)中心、交互中心這些概念有所混淆。事實(shí)上，這些概念是現(xiàn)代商業(yè)銀行在利用電話、互聯(lián)網(wǎng)、多媒體等先進(jìn)技術(shù)手段構(gòu)建客戶服務(wù)體系的過程中逐步產(chǎn)生的。這些概念不僅內(nèi)涵和外延有所區(qū)別，其背后所體現(xiàn)出來的管理理念、經(jīng)營理念上的差異也是非常大的。

　　Avaya中國區(qū)CRM總監(jiān)羅軍在客戶服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)有十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累。他認(rèn)為，圍繞著這個(gè)話題，首先應(yīng)該解決的就是定位的問題。"盡管在名詞的使用上還并不十分明確，但是就實(shí)際意義而言，目前中國銀行業(yè)所關(guān)注的已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的呼叫中心（Call Center）或客戶服務(wù)中心，而是聯(lián)絡(luò)中心（Contact Center）或者客戶交互中心（Customer Interaction Center）。"羅軍說，"其實(shí)表面的區(qū)別也非常明顯，呼叫中心僅僅以電話為渠道和載體，而客戶服務(wù)中心、聯(lián)絡(luò)中心和客戶交互中心可以通過電話、短消息、E-mail等多種媒介的協(xié)同為客戶提供服務(wù)。"

v羅軍用兩個(gè)鮮活的例子來解釋多渠道的聯(lián)絡(luò)中心所包含的技術(shù)內(nèi)涵及其給客戶帶來的體驗(yàn)。一個(gè)例子是，當(dāng)客戶撥通某銀行客戶服務(wù)中心詢問附近某營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的具體地址時(shí)，得到了座席人員的詳細(xì)解釋，當(dāng)電話掛斷之后沒有帶紙筆的客戶或許對于地址記得并不清楚，正當(dāng)他還在努力回憶的時(shí)候，一條短消息躍入他的手機(jī)，上面正是客戶服務(wù)中心提供的詳細(xì)的地址信息。這個(gè)例子的背后是短消息技術(shù)和CTI（Computer Telephony Integration，計(jì)算機(jī)-電話集成）技術(shù)之間的整合。

　　另一個(gè)例子是，某日下午5：25，當(dāng)客戶打電話到客戶服務(wù)中心咨詢某項(xiàng)新推出的理財(cái)產(chǎn)品時(shí)，人工座席正忙，系統(tǒng)語音會提示"如果按'1'可以聽聽音樂繼續(xù)等待，如果按'2'則可以輸入您希望的回電號碼和回電時(shí)間"。由于客戶馬上要坐班車回家，因此選擇"2"并輸入家里的電話號碼和6：00的回電時(shí)間，然后就去坐班車了。在回家的路上，客戶的手機(jī)又收到了一條短消息"由于座席繁忙，原定的6：00回電時(shí)間無法保證，通過我們的座席排班系統(tǒng)預(yù)測，我們可以保證在6：15呼叫您指定的號碼，請您發(fā)送短消息1確認(rèn)"。確認(rèn)之后，客戶到家稍候片刻就接到了專家座席打來的電話。這個(gè)例子的背后是短消息技術(shù)、CTI技術(shù)、外撥技術(shù)和后臺自動(dòng)排班技術(shù)之間的整合。

　　"從這兩個(gè)例子看，提供服務(wù)的商業(yè)銀行內(nèi)部已經(jīng)形成了多種技術(shù)、多種服務(wù)渠道協(xié)同的聯(lián)絡(luò)中心或客戶交互中心的雛形。"羅軍說，"這才是中國金融業(yè)客戶服務(wù)中心建設(shè)的方向和未來。"

歷史的沿革

　　如果從20世紀(jì)九90年代初期電話銀行進(jìn)入中國銀行業(yè)開始計(jì)算，客戶服務(wù)中心的建設(shè)在中國已經(jīng)有10多年的歷史了。從整個(gè)發(fā)展過程來看，不僅各種新技術(shù)不斷引入，更是經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)興起的大潮。業(yè)內(nèi)圍繞著發(fā)展歷程的階段劃分有著不同的說法，例如按照技術(shù)特征進(jìn)行劃分，將多媒體的引入確定為第四代客戶服務(wù)中心等等。而羅軍也有自己的看法，由于中國地域廣泛，而且中國的客戶非常依賴于語音和座席，對技術(shù)的應(yīng)用水平較高，因此按照技術(shù)來劃分階段并不十分合理。

　　"中國客戶服務(wù)中心建設(shè)基本上可以劃分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是1999年之前的電話銀行建設(shè)階段，在這個(gè)階段銀行業(yè)的建設(shè)初衷是通過電話銀行的建設(shè)分流一部分網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)的壓力，從技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式上看，基本上使用板卡或IVR（Interactive Voice Response，交互式語音應(yīng)答）設(shè)備，后來隨著對業(yè)務(wù)處理能力的要求越來越高，逐步加入了一些語音功能，開始使用交換機(jī)設(shè)備。"羅軍說，"第二個(gè)階段是1999年到現(xiàn)在，這個(gè)階段是客戶服務(wù)中心基礎(chǔ)設(shè)施搭建階段。在這個(gè)階段，國內(nèi)大中型商業(yè)銀行基本上都完成了以呼叫中心為核心的客戶服務(wù)中心的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，著重考慮應(yīng)該如何布局，如何解決跨地域的呼叫，如何安排座席，如何安排應(yīng)答流程等問題。正因?yàn)槿绱�，圍繞著究竟應(yīng)該選擇集中式、分布式還是集中和分布相結(jié)合的形式的爭論成為這個(gè)階段的主流話題之一。事實(shí)上，針對這個(gè)階段性的爭論沒有正確的答案，只有適合用戶具體情況的正確選擇。"

　　"第三個(gè)階段就是從目前開始，這是一個(gè)向管理要效益的階段�？蛻舴⻊�(wù)中心的靈魂歸根結(jié)底在于客戶體驗(yàn)，銀行業(yè)建設(shè)客戶服務(wù)中心的最終目標(biāo)無非是以統(tǒng)一的服務(wù)策略提供一致性的客戶體驗(yàn)，正如企業(yè)建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CIS，Corporate Identity System）一樣，客戶無論在什么地方，通過什么渠道和方式，銀行提供的服務(wù)，大到業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品組合，小到座席人員的語調(diào)、語速，都應(yīng)該是一樣的。這是一個(gè)沒有終點(diǎn)的追逐過程。"羅軍說，"電子商務(wù)網(wǎng)站的管理者總會關(guān)注一些指標(biāo)，例如點(diǎn)擊率、反饋率，有多少訪問客戶能夠順利地完成購物流程，有多少客戶已經(jīng)裝好了購物籃又突然下線，有多少客戶會在某個(gè)環(huán)節(jié)卡住。同樣，商業(yè)銀行客戶服務(wù)中心的管理者也會關(guān)注一些指標(biāo)，例如，有多少人撥入電話，撥入之后的放棄率有多高，等待多長時(shí)間后就放棄當(dāng)前呼叫，目前的座席數(shù)量到底夠不夠，服務(wù)滿意度到底如何。然而，這些問題并不是通過基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)就能夠解決的。這需要通過后臺的報(bào)告系統(tǒng)，深入分析系統(tǒng)所提供的靜態(tài)／動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)／歷史報(bào)告，還需要排班系統(tǒng)，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行解決，還需要錄音監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)／非實(shí)時(shí)、全部／部分／關(guān)鍵詞的監(jiān)控。"

發(fā)展的趨勢

　　基礎(chǔ)設(shè)施的搭建已經(jīng)為國內(nèi)商業(yè)銀行的客戶服務(wù)體系打造了一副堅(jiān)實(shí)的"骨架"，接下來一個(gè)時(shí)期應(yīng)該解決如何把'肉'填進(jìn)去的問題。

　　在羅軍看來，未來一段時(shí)間，國內(nèi)商業(yè)銀行客戶服務(wù)中心的發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，客戶服務(wù)的媒體會進(jìn)一步擴(kuò)張，服務(wù)手段的多樣化特征更加明顯。而這其中短消息將占據(jù)非常重要的地位。近幾年，短消息業(yè)務(wù)在國內(nèi)呈爆炸式增長，據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部最新統(tǒng)計(jì)，截至8月底，2005年全國手機(jī)短信發(fā)送量已達(dá)1906.2億條，比上年同期增長39.8%。預(yù)計(jì)2005年全國短信發(fā)送量可能超過3000億條。作為一種經(jīng)過實(shí)踐證明非常適合中國國情和溝通習(xí)慣的服務(wù)渠道，短消息無疑將成為未來國內(nèi)商業(yè)銀行非常倚重的特色服務(wù)渠道。然而，要實(shí)現(xiàn)短消息、CTI、座席、E-mail和IVR的整合，國內(nèi)商業(yè)銀行還有較長的路要走。目前盡管已經(jīng)有一些商業(yè)銀行開始提供基于短消息渠道的服務(wù)，但在很多情況下還無法實(shí)現(xiàn)在同一平臺下的集中、自動(dòng)處理，還處在一種半手工、半機(jī)械化的初級階段。

　　其次，在后臺的集成管理領(lǐng)域，國內(nèi)商業(yè)銀行的客戶服務(wù)中心將有所突破。商業(yè)銀行提供給客戶的服務(wù)承諾不應(yīng)該僅僅是技術(shù)手段上的承諾，更應(yīng)該是服務(wù)級別的承諾。例如，商業(yè)銀行可以做出技術(shù)手段上的承諾，當(dāng)VIP客戶的手機(jī)撥入客戶服務(wù)中心后，無需等待IVR系統(tǒng)即可直接連接到座席人員實(shí)現(xiàn)人工處理，但現(xiàn)實(shí)中往往會出現(xiàn)這樣的情況，由于VIP客戶服務(wù)的專門座席此時(shí)正忙，而普通客戶服務(wù)的座席相對空閑，造成VIP客戶的等待時(shí)間反而比普通客戶的等待時(shí)間更長。而服務(wù)級別的承諾則是向客戶承諾：只要是VIP客戶撥入客戶服務(wù)中心，就能夠在一定時(shí)間內(nèi)有人工座席直接接聽。顯然，客戶更加喜歡后者。在不同類型的客戶承諾背后，是商業(yè)銀行客戶服務(wù)中心的管理水平和管理手段，即能否采用動(dòng)態(tài)平衡的手段，在VIP專用服務(wù)座席業(yè)務(wù)量增多的情況下，自動(dòng)預(yù)測并做出動(dòng)態(tài)平衡，把非VIP座席組內(nèi)的具備支持VIP技能的座席人員馬上切換過來。這不僅僅是技術(shù)層面的問題，更是管理理念和技術(shù)手段的結(jié)合。

　　最后，外撥將成為未來一段時(shí)間內(nèi)國內(nèi)商業(yè)銀行客戶服務(wù)中心關(guān)注的重點(diǎn)。一個(gè)功能完備的客戶服務(wù)中心應(yīng)該是交互中心，只有接入而沒有外撥是無法稱其為交互的。在這里，羅軍強(qiáng)調(diào)，外撥一定要和接入相結(jié)合，而不能機(jī)械地劃分。理想狀態(tài)應(yīng)該是在充分理解客戶需求的基礎(chǔ)上，在同一個(gè)整合平臺上，把呼入和呼出整合，向管理要效益，同時(shí)考慮最恰當(dāng)?shù)拿襟w和服務(wù)手段。如果考慮到商業(yè)銀行的實(shí)際業(yè)務(wù)，在外撥策略方面，商業(yè)銀行可以由總行統(tǒng)一制定外撥策略，例如針對某一營銷計(jì)劃，確定選擇哪些客戶，在什么時(shí)間進(jìn)行外撥，分幾次進(jìn)行外撥，外撥周期是多長，而具體的外撥工作由分行進(jìn)行。總之，管理越集中越好，服務(wù)越分散越好。

　　如果將外撥服務(wù)的視角擴(kuò)展到整個(gè)金融行業(yè)，羅軍認(rèn)為保險(xiǎn)行業(yè)在外撥方面可能比銀行業(yè)走得更快，這和保險(xiǎn)行業(yè)的自身特征以及近幾年的高速發(fā)展有直接關(guān)系。"其實(shí)外撥很多用戶都已經(jīng)開始用，但是真正的外撥是指一套后臺支持的系統(tǒng)，能夠在最短的時(shí)間內(nèi)，用最高的效率，外撥最多的客戶。"羅軍說，"例如在'五一'、'十一'黃金周，或者在圣誕、春節(jié)等消費(fèi)旺季之前開展?fàn)I銷，一般情況下應(yīng)該在幾天之前完成全部外撥，至多也不能超過一個(gè)星期，在這么短的時(shí)間內(nèi)完成幾十萬甚至于上百萬客戶的外撥呼叫，沒有一套專用的系統(tǒng)，沒有事先準(zhǔn)備好的必要的專業(yè)技能培訓(xùn)，是無法想象的。有統(tǒng)計(jì)顯示，一般外撥業(yè)務(wù)人員要把60%～70％時(shí)間耗費(fèi)在手動(dòng)撥號和查找客戶名單上，如果都交給系統(tǒng)去完成，效率將大大改觀。"

轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)

　　隨著國內(nèi)銀行業(yè)的市場競爭日趨激烈，隨著國內(nèi)商業(yè)銀行逐步完成了客戶服務(wù)中心的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，隨著國外同行競爭壓力下的新一輪商業(yè)銀行管理體制改革的逐步推進(jìn)，最近一段時(shí)間，無論是各種圍繞著客戶服務(wù)中心的媒體報(bào)道，還是各種大大小小的客戶服務(wù)中心研討會，一個(gè)必然提到的話題就是由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。

　　在羅軍看來，實(shí)現(xiàn)由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變其實(shí)也并非一個(gè)不可完成的任務(wù)。這個(gè)問題可以分為兩個(gè)方面。首先是企業(yè)文化的問題。如果商業(yè)銀行認(rèn)為客戶關(guān)系管理比產(chǎn)品管理更加重要，就自然會增強(qiáng)客戶服務(wù)中心的職能，加大在這個(gè)方面的投入。其次，要看商業(yè)銀行對客戶服務(wù)中心的定位。一般來講，客戶關(guān)系管理可以分為四個(gè)部分，任何一個(gè)CRM系統(tǒng)也基本上是這四個(gè)模塊，即市場管理、銷售管理、交易管理和售后服務(wù)管理，與之相對應(yīng)的則是TeleMarketing（遠(yuǎn)程營銷）、TeleSales（遠(yuǎn)程銷售）、業(yè)務(wù)交互平臺和客戶服務(wù)平臺四類使用電話等手段進(jìn)行服務(wù)的機(jī)構(gòu)。很明顯，這四個(gè)部分和四種機(jī)構(gòu)中只有前三個(gè)是能夠產(chǎn)生效益，真正可能成為利潤中心的，最后一個(gè)環(huán)節(jié)是只能消耗成本、無法產(chǎn)生利潤的環(huán)節(jié)。如果商業(yè)銀行將客戶服務(wù)中心僅僅定義為最后一個(gè)環(huán)節(jié)的狹義的客戶服務(wù)平臺，建立客戶服務(wù)中心的初衷僅僅是支撐最后一個(gè)環(huán)節(jié)，那么實(shí)現(xiàn)成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變在道理上就說不通。

　　因此，要實(shí)現(xiàn)成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變，一方面需要商業(yè)銀行將客戶服務(wù)中心的職能在整個(gè)客戶關(guān)系管理流程中向后擴(kuò)展，從現(xiàn)有的狹義的客戶服務(wù)平臺擴(kuò)展到遠(yuǎn)程營銷、遠(yuǎn)程銷售和業(yè)務(wù)交互平臺領(lǐng)域，并且在業(yè)務(wù)和流程上進(jìn)行匹配和整合。

　　據(jù)羅軍介紹，目前已經(jīng)在國內(nèi)開展業(yè)務(wù)的外資銀行已經(jīng)在國內(nèi)建立了一些以人工座席為主的客戶服務(wù)中心，為一些高端客戶提供服務(wù)。這些客戶服務(wù)中心在一定程度上彌補(bǔ)了外資銀行網(wǎng)點(diǎn)稀缺的不足。羅軍最后說，"隨著國內(nèi)金融市場的競爭進(jìn)入白熱化，外資銀行在客戶服務(wù)中心建設(shè)，尤其是外撥方面會更加積極主動(dòng)，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該在這方面做好準(zhǔn)備，積極應(yīng)對。"

本文發(fā)表于《中國金融電腦》2005年第11期

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