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平衡計分卡在呼叫中心的應用

李寶民 2005/05/17

前言

　　自從美國知名學者羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與大衛(wèi).諾頓(David Norton)于1992年提出平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)的概念至今，平衡計分卡已經(jīng)從單純的績效評估工具，發(fā)展成為落實策略愿景的管理系統(tǒng)。這一套管理系統(tǒng)的好處是有助于企業(yè)理清愿景與策略，更可透過策略藍圖與關鍵衡量指標(Key Performance Index, KPI)的有效連結(jié)，以促成組織策略行動的一致性，再經(jīng)由不斷地系統(tǒng)反饋與學習，打造出高績效的組織團隊。

內(nèi)容
　　顧名思義，平衡計分卡就是以「平衡」為主要訴求點，追求的是財務指標與非財務指標之間的平衡；領先指標與落后指標之間的平衡；長期指標與短期指標之間的平衡；外部指標與內(nèi)部指標之間的平衡。根據(jù)Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列４個重要的層面：
  1. 財務營收層面：為了成功地獲取資金，我們應如何呈現(xiàn)于股東之前？

  2. 顧客滿意層面：為了達成我們的愿景，我們應如何呈現(xiàn)于顧客之前？

  3. 學習成長層面：為了達成我們的愿景，我們應如何保持能力的改變及進步？

  4. 內(nèi)部流程層面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪個業(yè)務流程？
　　近來，平衡計分卡如同野火般蔓延整個中國，到處可以看到相關的研討會在舉辦；到處有人在討論這一個議題，可以斷言的是，不知道BSC的人似乎已經(jīng)落伍了，但是過度迷信BSC的人也不足取，因為平衡計分卡并非萬靈丹，必須有效地結(jié)合其它管理工具，才能充分地發(fā)揮其效用。

平衡計分卡在呼叫中心顧客關系管理的應用

　　平衡計分卡的最大魅力就在于其能貫穿策略到執(zhí)行并且關注企業(yè)從上到下的整體績效。在今天，人們都將關注的焦點放在改進顧客的服務質(zhì)量與體驗和希望優(yōu)化顧客每一次的接觸；那么沒有比顧客關系管理中心（客服中心）更適合的地方讓企業(yè)來應用平衡計分卡的方法。

在實行平衡計分卡之前，我們必須先回答下列幾個問題：

制定計分卡的問題：
1.顧客關系管理中心的成功CRM視野：
將企業(yè)建立長期能獲利的顧客關系管理最大化。成功的關鍵指標在于：
2. 什么是我們關鍵的成功因素?
顧客關系管理中心的KSF樣本：
3.什么是我們關鍵的績效衡量指標？

顧客關系管理中心的KPI樣本：
4. 什么是我們關鍵的績效目標（KPT）?

顧客關系管理中心的KPT樣本：
　　根據(jù)公司制定的策略目標，將平衡記分卡體系引入客戶服務的全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)當中，這一體系能比較全面和客觀地反映客戶關系中心的運營績效。完成整個全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)設計的關鍵的成功因素為：

  1. 建立一個平衡的客戶關系管理運營績效衡量主體框架；

  2. 具備一個客戶關系管理運營績效報告體系或解決方案。
構(gòu)建一個平衡的客戶關系管理運營績效衡量主體框架需要完成以下工作：
　　呼叫中心必須從其企業(yè)之遠景規(guī)劃與使命中衍生出各個主要領域的目標；并且必須使這些目標相互之間取得平衡，也必須使這些目標在現(xiàn)在與未來的需求之間取得平衡，因為今天的決策將塑造企業(yè)的未來，平衡計分卡將企業(yè)組織不同經(jīng)營領域規(guī)劃為四個維度，維度與維度間均有不同的目標，并且也以平衡為訴求，尋求短期和長期的目標之間、財務和非財務量度之間、落后和領先的指標之間以及外界和內(nèi)部的績效構(gòu)面之間的平衡狀態(tài)。

　　環(huán)繞呼叫中心全程全網(wǎng)考核策略的四個維度是：


　　1）公司成功；2）客戶價值；3）核心流程；4）核心能力；成為呼叫中心全程全網(wǎng)考核衡量的四大維度，實際反映了呼叫中心運營管理中成本、客戶、內(nèi)部流程及呼叫中心的學習與成長的四個至關重要的領域，是實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃與使命的營運管理核心。

　　這四個維度也是依據(jù)"平衡計分卡"的理論體系而設立的從觀念認知至實際運作均行之有效的方案。它需要設計者按照一定的因果關系進行排列以作為呼叫中心應用平衡計分卡觀念并落實為其主要策略管理甚至成為其績效管理變革計劃的導航器。

全程全網(wǎng)考核策略目標因果關系圖

　　全程全網(wǎng)考核策略目標因果關系圖是"平衡計分卡"應用的重要環(huán)節(jié)，在此要特別強調(diào)？因為它是將根據(jù)公司遠景規(guī)劃以及使命確定的四個考核維度轉(zhuǎn)化為全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)進入實際操作階段之關鍵步驟。在平衡記分卡的設計過程中，它起著承前啟后的作用，在構(gòu)建呼叫中心全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)中全程全網(wǎng)考核策略目標因果關系圖的突破性銜接功能－以其邏輯性的架構(gòu)來界定和描述實現(xiàn)全面績效考核的策略方案。將公司成功、客戶價值、核心流程和呼叫中心核心能力之間的關聯(lián)清晰地呈現(xiàn)，并將企業(yè)的策略與其績效衡量系統(tǒng)相銜接。

　　依照下圖所示，在設定全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)主體框架階段，能讓我們對呼叫中心考核的四個維度有更宏觀的領悟，尤其是理解其不同維度的績效結(jié)果與驅(qū)動因素間的相互關聯(lián)的優(yōu)先順序。

　　清晰的呼叫中心成功價值體現(xiàn)，是規(guī)劃策略目標因果關系圖的先決條件，因為基于其明確的目標呼叫中心才能確定后續(xù)客戶價值、內(nèi)部流程維度方面我們應如何選擇及強化哪些關鍵目標，進而產(chǎn)出領先競對手的卓越表現(xiàn)。同時可為核心能力維度指出必要的能力、知識、技術和學習氛圍，以支持流程層面高優(yōu)先級的活動與流程。從此我們可深刻了解，策略目標因果關系圖之建構(gòu)過程是必須合乎因果關聯(lián)及邏輯性思考，也唯有如此才能夠清楚、完整而合理地描述如何實現(xiàn)呼叫中心的成功管理策略。

呼叫中心全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)策略目標因果關系圖


四個維度績效目標選取的依據(jù)：

1、公司成功
　　呼叫中心目前在企業(yè)中仍屬于非贏利性組織，而非贏利性組織在運用平衡計分卡實行全面績效管理的過程中不是以贏利性財務指標體現(xiàn)其在組織中存在的價值，也不是把財務層面的報酬視為其最終的成功依據(jù)。它是以如何提高客戶滿意度，并最終有效地維持客戶長期購買能力為其最終使命。因此在現(xiàn)階段，呼叫中心全程全網(wǎng)考核策略應以"在滿足預算限制，控制成本的情況下為客戶提供滿意服務，從而提升客戶重復購買能力"為指引方向。

2、客戶價值與核心流程
　　隨著國內(nèi)呼叫中心數(shù)字化管理技術的應用，大量的呼叫中心管理指標呈現(xiàn)在呼叫中心管理者的面前，在如此眾多的呼叫中心管理指標中，哪些指標可以明確而清晰地指引呼叫中心管理者將客戶滿意與呼叫中心的核心績效關聯(lián)在一起？亦即如何從上百個管理指標中挑選出對我們的呼叫中心貢獻最大的考核指標作為我們的策略目標�；�"平衡計分卡"的理論，我們首先提出如下問題：你的客戶從哪些方面評價呼叫中心的服務能力？答復亦很明確：客戶評價呼叫中心通常從兩個方面即：服務速度的能力與提供服務準確性的能力�？茖W審慎地答復可以將我們的全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)中客戶價值與公司成功的平衡狀態(tài)明確定義出來。

　　提高服務水準、降低放棄率以及降低平均應答速度是體現(xiàn)呼叫中心的服務速度能力的關鍵因素。

　　提高應答正確率可以有效地體現(xiàn)呼叫中心服務準確性的能力。

　　此外，呼叫中心有效的成本控制需要合理的工作負荷率與提高排班效率以提升呼叫中心生產(chǎn)效率而達成。

　　通過定義簡單明確的核心流程目標將客戶滿意為核心流程緊密且巧妙地連結(jié)在一起，向我們呈現(xiàn)有效的全程全網(wǎng)考核策略目標因果關系。

3、核心能力
　　如果想要在內(nèi)部流程、客戶與公司層面贏得更大的成果，必須從呼叫中心的核心能力層面考慮，它是能夠促成其他三個維度的基石。核心能力通過員工在基礎技能、基本行為上的優(yōu)勢與差距體現(xiàn)其優(yōu)劣，它是其它三個維度的驅(qū)動力。

　　提高呼叫中心業(yè)務技能考核綜合評分是提升服務準確性能力的基礎，提升員工滿意度與員工流失率對于確保未來的呼叫中心績效保持持續(xù)增長有著至關重要的作用。與控制呼叫中心成本密切相關的生產(chǎn)效率策略目標需要確保員工的基本行為表現(xiàn)：員工出勤率的正常得以實現(xiàn)。

　　總之，透過呼叫中心全程全網(wǎng)考核策略目標因果關系圖，可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)變?yōu)樗膫�維度的策略目標，并進而為下一步甄選績效衡量指標以及行動方案指明了方向。使考核與被考核單位均能更容易地確認呼叫中心的遠景目標、使命，并有效一致的貫徹為實現(xiàn)明確的目標及實施行動計劃。

四、全程全網(wǎng)考核驅(qū)動因素指標與結(jié)果指標的度量

　　上述全程全網(wǎng)考核策略目標因果關系圖制定了明確的努力方向，但是如何去衡量策略目標是否達成？回答上述問題，則要了解什么是全程全網(wǎng)考核的驅(qū)動因素指標和結(jié)果指標的度量。驅(qū)動因素與結(jié)果指標也可統(tǒng)稱為基于策略目標的績效衡量指標，它們是可衡量的，用以評估和溝通績效表現(xiàn)和預期表現(xiàn)的標準。驅(qū)動因素指標與結(jié)果指標傳達價值創(chuàng)造的效果，并且由驅(qū)動因素指標衡量呼叫中心達成既定策略目標的驅(qū)動能力，由結(jié)果指標衡量呼叫中心向整體策略目標前進的成果。驅(qū)動因素指標傾向于指明行動努力的方向，結(jié)果指標傾向于展示當前呼叫中心的現(xiàn)狀。缺乏績效驅(qū)動力結(jié)果指標無法顯示預計達成的結(jié)果，相反驅(qū)動因素指標可以顯示組織的重要改進方向，但無法顯示這些改進措施是否能夠最終影響客戶價值與公司成功的價值實現(xiàn)。

成功地選擇呼叫中心的驅(qū)動因素指標與結(jié)果指標，需要執(zhí)行以下步驟：
  1. 羅列與策略目標因果關系圖中指出的策略目標緊密關聯(lián)的運營績效考核指標并對其明確定義；

  2. 對定義之績效指標進行評估；

  3. 找出其中的驅(qū)動因素指標與結(jié)果指標并明確之；

  4. 賦予各項指標明確定義及目標值、考量方法、數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計頻次。
　　以下步驟列示了95資訊顧問運用與國際接軌的"平衡記分卡"方法結(jié)合國內(nèi)領先的呼叫中心運營經(jīng)驗為呼叫中心全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)進行的針對呼叫中心驅(qū)動因素和結(jié)果因素的績效指標的選擇過程。

1.全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)驅(qū)動因素指標與結(jié)果指標定義：

a) 公司成功
b) 客戶價值
c) 核心流程
d)核心能力
2.下表為結(jié)合全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)策略目標的績效指標評估：


(點擊看大圖)

　　統(tǒng)計頻次：指建議的統(tǒng)計周期的頻度；
　　可靠性：指該指標作為關聯(lián)相應策略目標的可靠程度，分為三個檔次：高、中、低；
　　達到目標程度：指運用該指標可衡量達到既定的策略目標的程度，分為三個檔次：高、中、低；
　　是否易于形成標準：指標準化程度的可能性，分為三個檔次：高、中、低；
　　負責部門：該指標來源的提供部門，分為三個檔次：高、中、低；
　　適用程度：該指標適用于全程全網(wǎng)考核系統(tǒng)的程度，分為三個檔次：高、中、低；
　　系統(tǒng)支持程度：指該指標可從現(xiàn)行呼叫中心報表管理系統(tǒng)中提取的程度。

3.明確驅(qū)動因素指標與結(jié)果指標


上表為與全程全網(wǎng)考核策略目標相匹配的驅(qū)動因素指標與結(jié)果指標的列示。

九五太維公司供稿 CTI論壇編輯


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